顶尖人才寻访之道

张彭跃

官渡之战前夕，许攸前去投奔曹操，曹操惊喜得连鞋子都来不及穿，就跑到门外迎接。许攸由此成为曹操此役获胜的关键人物;李世民为了魏征，抛却当初对方想置他于死地的前仇，不计前嫌，接纳魏征，成就了一段君贤臣直的佳话，推动了唐朝初期的人才纳谏之风。

古往今来，世人对人才的重视是一脉相承的。尤其在行业变革及跨界颠覆不时发生的当下，企业能否迅速有效地招募到卓越高管、创新精英及骨干员工，将是一件关系到企业命运甚至生死存亡的大事。

人才决策是最重要的经营决策。猎头行业开拓者之一的戴维·E·佩里和资深职业招聘顾问马克·J·哈鲁斯卡用三十年的人才招募经验告诉我们，只要策略得当、流程严谨，就可以为企业招募到最合适的顶尖人才。

关于人才期望价值的设定

聘用人才是企业经营者最重要的一项经营决策。一位人才到底价值几何？要回答这个问题，不能仅从薪酬的角度，还要从人才价值的角度看。

梦工厂动画公司在上市时，投资商们顷刻间将其市值炒到了20亿美元。而梦工厂那时候还只是一个没有工作间、没有电影作品，甚至没有一位签约明星的电影工作室。它唯一拥有的就是创始人史蒂夫·斯皮尔伯格、杰弗里·卡森伯格和戴维·格芬身上的无形资产，也就是“无形价值”。资深信息专家斯坦·戴维斯证实了，在当今经济环境下，人的价值正变得愈发重要。一个人的价值高低，直接体现在别人愿意付出多少，以便从他那里获得某些东西。

那么，如何评判一位候选人是否具备卓越的思维模式呢？有以下五大成功支柱可供参考：

品质，包括正直、诚实、信誉、值得信任、毅力、韧性、个人思维模式、决策判断、身经百战、好奇天性。

智商，包括策略、创新性思维、机敏、分析能力。

商业智力，包括判断力、商务共识、资金意识、风险承受力、顾客导向。

領导力，包括承诺、热情、人际能力、愿景才能、主动性、注重结果。

情商，包括自我意识、文化、同理心。

如今，对于一个管理者而言，情商是成功的关键。对于知识型员工来说，指挥与控制以及专制的命令正在失去效力，管理者需要以更开明的领导力引导员工。

世界进入三维时代，进步速度堪比电子游戏，总是处于实时的急速震荡或被震荡之中。而在这样的快节奏混战中，我们得非常谨慎地设定任务：不浪费精力，不规划模棱两可的愿景。找到对的人选变得空前重要。价值网络基于三个维度来对人才价值进行评判。

该网络将帮助企业评估人才能够为企业带来多大的价值，从而把该人选的价值体系与企业自身的需求进行匹配，以确保完美契合。

这三个维度或者说是轴线，为企业搭起了一个基本架构：

标注价值——明确重要价值：你的公司需要什么样的价值贡献，你怎样估量某人的价值。

瞄准价值——定位重要价值：你在何处能够找到这样精准的技能与价值的结合，并主动辨识出理想人选。

狙击价值——获得重要价值：你怎样才能吸引该人才，令其进入你的公司。

需要注意的是，价值并不等同于薪酬，更不是由职位、职称所决定的。对于企业而言，明确什么是重要的，也就意味着要将眼光放到职称和薪酬表之外，尤其当我们身处“黑天鹅事件”频发、不确定性已成为常态的知识经济时代。

一般而言，人才寻访顾问都明白如何去测评某人所做的贡献，但是只有少数能力非凡的顾问具有卓越的先见，能够评估特定人选是否会在未来表现得星光熠熠。为了达到这种境界，在寻访人才时，务必要透彻地理解自己真正需要的价值贡献，并且能够真切地感知它。

审视所有的招聘文档

招聘文档大体包括职位描述、职位概述、候选人机密概要及面试指南等。要成功聘请一位高级管理人员，至关重要的一点就是对人选将承担的职责以及实际工作环境有一个清晰明确的理解。

一次成功的高管选聘始于对职位角色、职责和能力有一个准确透彻的定义。一旦相关要求确定下来，个人层面与职业层面上关乎成功所需的相关特质就会打上企业独有的文化和环境因素的烙印。在招聘过程中，每一项议题与决定都应源自企业战略，而企业战略引导职位描述，职位描述则影响人选的基本特征。

通常，一份靠谱的职位描述应包含以下基本要素：头衔、直接汇报人、职位概述、职位特定的功能性需求、履行职位所需的教育背景和特定经验等。无论企业处于哪个阶段，职责、领导力、权威、绩效要求、个人素质、适配、报酬等指标都是撰写职位描述时所必需的。

为了吸引最优秀的人才，职位概述的内容必须引人入胜，在不遗漏关键要素的情况下尽量简洁，并且忠实于企业品牌。完美的职位概述既不能过于夸张，也不能过于含糊，最好用清晰的语言将企业精神展现出来。在格式上要做到：（1）展示内容尽可能地使用条目式;（2）分清所要传达信息的主次;（3）彰显公司的特点。

大部分高管人员没有太多时间来撰写自己的简历。那就需要候选人机密概要出场了——企业可将一份特制的表格寄给自己感兴趣的候选人，该表格由十多个问题构成，问题都切中雇主招聘要求中最关键、最敏感的项目，候选人只需回答表格中的一些问题即可。

完成职位描述、职位概述及候选人机密概要后，企业还需要起草一份包含与该职位所需能力相关的行为面试指南，以此来引导后续工作。

人才寻访调研和标杆测试

优秀的调研人员往往不为思维定式所限，不会将自己局限于数据库中已有的那些人才，只聘用那些“伸手就能够到的果实”，他们往往将所有管理人才均视为可招募的对象。endprint

拟定一份初选名单最快捷的方法，就是通过简化的程序回答以下问题：

哪些公司是契合本公司需求的高级管理人才的最佳来源？

本公司处于什么行业？

本公司的竞争对手是谁？

本公司的供应商是谁？

本公司的厂商是谁？

他们各自担任着什么样的功能职位？

他们各自有哪些特定的职能与拟聘职位相关？

当初是哪些趋势或事件将他们吸引进本公司的？

发生什么样的问题可能会驱使他们离开本公司或本行业？

最初，这份名单可能会非常庞大，但是一位足够理智的调研人员很容易就能将其缩减为一支数量可控的全明星阵容。

下一步工作内容就是校准思维，迅速筛选出符合资质的人选。在这一步，企业需要回答以下问题：

竞争对手最顶尖的管理人才都有哪些人？

哪些管理人才已展现出他们的胜任力？

其中有哪些人能胜任此职？

关于他，你都了解些什么？

职责

成就

优势（弱点）

业绩记录

生涯抱负

为什么他们可能会对你提供的机会感兴趣？

要搜集这些信息，除了网上公开的数据库，有时候还要依赖一些非常好的用于识别高管、经理以及高端资深员工的互联网工具。

人才尋访过程中真正的挑战在于保证公司价值观与候选人价值观一致，也就是通常所指的“契合”。无论企业投入多少时间和精力来确定理想人选，一旦面试进程开始，就不可避免地会遭遇失误。所以，在寻访高端人才之前，企业有必要对候选人进行标杆面试。

在高级人才寻访过程中，标杆管理就是选择其中一位候选人进行面试，以衡量企业招募小组就该职位所需的技能、经验、契合度是否达成一致。标杆测试的人选应当是一位被所有招募小组成员都了解的人，他应当符合职位要求中硬件指标的80%，以及相关软实力的95%。

企业从一开始就采取标杆管理，可以减少甚至避免聘用错误人选。在着手进行人才寻访之前，先校准需求，当企业从业务需要和契合度两个角度清晰地理解候选人的资料时，人才寻访就会变得高度聚焦。

一场标杆面试之后，一位优秀的职业招聘顾问能够客观地对过程进行解构，进而重新构建职位角色。执行得当的话，标杆面试人选往往是人才寻访项目结束时被公司聘用的对象，至少也是所聘职位最有力的竞争者之一。

多轮面试，追求最佳匹配

招募顶尖人才的一项重要工作就是做好面试规划，建立一套可靠又稳定的面试流程。面试之前做好准备工作，面试之后做好跟进。

面试前的准备工作包括：在所有的面试计划安排好之后，立即将一份关于面试安排的行程表通过快递或邮件告知应聘者;如果面试官不止一人，则需要给大家提供一份“面试脚本”;浏览候选人的完整简历和候选人的关键信息。

具体面试采用如下两个阶段的面试方法：

阶段一：标杆面试，初始接触，审查面试与候选人机密概要。

阶段二：两名招聘官组队面试，寻访小组负责人面试，寻访小组负责人与最高招聘负责人面试，同级与直接上级面试，入围候选人商务展示以及与客户会面。

面试流程要超越面试本身，追寻应聘者的本质，如核心领导力、职业道德、韧性、适应性及热情等等。

两人一组面试候选人，目标是将该人选在简历中罗列出的成就、经历和技能等与职位描述进行比较，找出不一致之处。如评估沟通技巧、依据标杆面试对契合度进行判定、评估领导者气质、深入了解领导风格，并评估适应性等等。在候选人回顾他们的职业旅程时，通过考查以下五个问题，以使企业能获得更加清晰的认识：

1.您是怎么发现这个职位在招聘人才的？

2.您为什么想要这份工作？

3.您从工作中学到了什么？

4.您都完成了些什么？

5.您为何要离职？

与两人一组面试不同，最高招聘负责人面试由最高招聘负责人主持。最高招聘负责人应当在面试开始之前阅读招募组提供的资料和报告。本轮面试想要达到的目标如下：

1.验证招募组和职业招聘顾问的评估效果。

2.深入发掘候选人的领导风格。

3.评估该候选人的契合度与个人风格。

最高招聘负责人在这场面试中的核心作用就是不断提出高难度问题，判断候选人与团队的契合度。

最后再来说说候选人商务展示部分。相信到了此刻，企业已经能够确信谁是最佳人选了，但仍然没有切实领教过他们的行动力。所以建议让候选人进行一次正式的商务演示。

可以要求候选人为一笔虚构的新交易准备一个二十分钟左右的展示。对非销售和市场类人才，特别是对变革推动型人才，可以让他们设计“30-60-90天的工作计划”。

这场展示要评估的是他们如何完成既定目标，有助于了解他们如何思考，如何制定战略，如何处理压力、随机应变，以及考察他们的沟通和组织能力。

有些人担心严苛的面试过程会消磨候选人的积极性，但是事实恰好相反。一个严苛的筛选过程可以将候选人匹配到理想的职位。

做好背调，防止虚假

对一个人精准评估的唯一方式就是面试以及与其过去的同事进行交流，这些人是最了解求职者工作绩效和表现的。这就涉及一个重要话题：背景调查。

任何一项背景调查，最重要的并非问题本身，而是选择问谁。在对候选人进行背景调查时，企业应该询问有效的推荐人，包括直接推荐人和间接推荐人两大类。

直接推荐人方面，最有用的推荐来自正参与或曾参与候选人日常工作的人，比如曾经的主管、同事以及下属等。从老板到同事，再到下属，招募组需要以不同的方式进行核查，以获得对候选人能力的全面认知。

间接推荐人方面，除非预先做了一些工作，否则最好不要采用候选人提供的推荐人，招募组往往可以通过专业机构找到绝佳的信息来源，比如通过候选人在行业内的名声来判断其能力，或者通过网络搜索关键词来发现零零碎碎的信息。

必须强调一点，背景调查必须亲力亲为。

搞定协议，留住顶尖人才

这是招募到顶尖人才的最后一步。在这一步，候选人和企业之间来回磋商，旨在确定一份双方都能接受的薪资水平。之后，就是拟定和发送录用函。想要发起成功的邀请函，必须遵循以下五项基本原则：

第一，了解候选人想要加入公司的主要动机，并利用它进行说服，尤其是当企业无法满足其所有的薪资要求时，在某些情况下，精神上的财富要比真实的薪资价值高得多。

第二，根据职位描述中所定义和强调的内容，构建强化该职位关键业绩指标的一揽子计划。候选人期望能够看到精确具体的绩效衡量标准，而不是一副移动靶。

第三，确保候选人充分了解企业薪酬方案的所有特性。有时候，企业实际拥有的福利计划要远比大多数招聘主管或候选人认为的好。同样，偶尔也会有某些公司给出的报价远不如他们自认为的那么富有吸引力。

第四，确保给予的薪资水平既兼顾外部市场的竞争力，又兼顾内部公平性。

第五，发挥创造性。例如，签约奖金以及额外的股票期权之类的项目都能使候选人青睐有加，而且这些举措也不会在企业内部造成过度的混乱。

解决完候选人关心的问题，就可以创建一个薪酬包了。在每一位高级管理人员的薪酬包中，都有五个需要考虑的基本要素：基础薪资、奖金、保险、额外津贴、股权等。当然，在五个基本要素之中还包含着无数的变量。

双方就条款进行磋商后即可达成协议。

招募顶尖人才在策略上充满了挑战性，在管理上要求也极高，有时候还会对企业的正常运营造成干扰。但是与此同时，一场成功的顶尖人才寻访与招募是唯一能够将公司彻底提升至另一个档次、令其爆发无限潜能的行动。只要执行得当，招募顶尖人才并不仅仅是有价值的，还是至关重要的。 责编/张晓莉endprint