新经济形势下的市场营销（十九）——同行不是冤家

文/沈 理

新经济形势下的市场营销（十九）
——同行不是冤家

文/沈 理

前不久，眼镜圈里发生了“因同行间冲突演变成恶性伤人”的事件，眼镜零售企业生存之艰难、竞争之残酷可见一斑。

在中国，长久以来流传着一句俗话“同行是冤家”，但笔者认为，只有同行才是最好的竞争伙伴。本文就着重谈谈“合争”与“共争”的有关问题。

究竟谁才是我们真正的对手

在胶卷领域，柯达（Kodak）与柯尼卡（Konica）是老对手，双方在全球市场上展开激烈竞争，尤其是在抢夺中国这个潜力巨大的新兴市场时，竞争升级到白热化的程度。不过，这种同行间的竞争，却极大地促进了两家公司的发展，虽然竞争的目的是打败对手，但实际上他们战胜了自己。然而，时间跨过2000年后，两家公司的经营情况却急转直下：2003年，柯尼卡被迫与美能达合并。2004年，柯达退出了胶卷市场。那么，是谁将这两个胶卷领域的大神拉下马的？是另一家胶卷公司吗？不是！迫使他们走下神坛的，是数码影像技术。这就是人们常说的“降维打击”。所谓“降维打击”是科幻小说《三体》里描述的一种情况：“看不见”的对手从更高维度对一个“群体”（行业）实施毁灭性的打击。换句话说，你看得见的对手，比如柯达和柯尼卡，实际上并不是对手，而是竞争伙伴，真正的对手是你看不见的力量。

眼镜江湖近年来涌现的一大批“世外高人”，在过去5年里他们并不是眼镜圈中的人，比如木九十、LOHO、音米、Hitomi（希多蜜）、Miomi（米欧米）以及喜欢搅局的必要商城、马夫眼镜等等。他们也许没有把店开到传统眼镜店的隔壁或对门，但是却正在争夺传统眼镜店的顾客。不过，如果传统眼镜店经营者站高一点，就可以发现，其实这些品牌也都不是真正的“竞争对手”，真正的“竞争对手”另有其人。

先来看看一位“屌丝青年”的消费账单：

某屌丝男

年收入：60000元

合租房：12000元

每日三餐：18000元

偶尔宵夜，撸串啤酒小龙虾：2000元

每年换部手机：3000元

两天一包烟：3000元

时不时翻翻行头：3000元

追女朋友（吃饭看电影开房间外带送礼物）：12000元

通讯费用以及王者荣耀和各种会员：3000元

生活杂费以及交通费：3000元

交际应酬：2000元

结余：-1000元（靠父母）

某屌丝女

年收入：60000元

合租房：12000元

每日三餐：靠饿靠蹭

每年换部手机：靠男友

做头发、做美甲、买面膜、买唇膏、四季衣服、买各

种包包……有多少花多少。

结余：-5000元（靠信用卡）

就这样，他们还要被“双11”“双12”“214”“520”“618”不断搜刮，试问他们用在眼镜消费上的钱还能剩多少？

所以，看完这张账单，就会发现，面对同一批消费者，每个行业甚至每个企业都在想尽办法掏空他们的口袋，甚至连“肾”（洗肾业务）都不放过。这时，所有的眼镜同行其实就是一个“部落联盟”，因为他们有着共同的目标，那就是让消费者更关注眼睛，更在意眼镜。在这种情况下，要进行竞争，首先必须搞清楚和谁竞争。

那么，传统眼镜店究竟在和谁竞争呢？作为眼镜店老板，你看中的门面，被手机店捷足先登；你招聘的人才，跳槽去了奶茶店；不少消费者（特别是青少年及家长），宁可到眼科医院排队2小时检查5分钟，也不到眼镜店来；眼镜店卖的一些眼镜品牌，顾客直接去天猫下单……这些才是眼镜店真正的竞争对手。

同行间的恶性竞争，谁能获益

最近有部电视剧《那年花开月正圆》在热播，其中有个桥段：官府要采购一批膏药，吴沈两家都在竞争这单生意。沈家报出了低于成本的价格，志在必得。吴家则提出：两家重新报价，报一个大家都能赚钱的价格，无论最终谁得到订单，至少有钱赚，并且可以两家合作，共分利益。但沈家拒绝了这个建议，并且在他人的挑唆指使下，上演了一出两败俱伤、家破人亡的惨剧。如果作为局外人，大家都觉得吴家的提议是两全其美的办法，但问题在于当局者迷。

2001年，我遇到过这样两家眼镜店：同处浙江一个小县城，并且两家老板还有连襟关系。当地的眼镜生意几乎被他们两家垄断，姐夫这边占60%的份额，小舅子占40%。但姐夫仍不满足，想一统天下，于是，发起了一场价格战。按照当时眼镜行业的惯例，价格战先从隐形眼镜开刀。当时的战局形势：价格战前，当地隐形眼镜市场总额：眼镜市场总额500万×隐形眼镜占比15%=75万。隐形眼镜销售毛利总额：75万×40%=30万，这其中，姐夫占18万，小舅子占12万。姐夫设想的价格战后的理想状况：市场全部由他占据，但毛利降低至10%，75万×10%=7.5万。

即使不看最终结局，单凭这一点，就发现他发起的价格战实际上是“和钱过不去”。就算他的计划得逞，全部市场都为他所有，他的毛利也从之前的18万腰斩到7.5万，完全是得不偿失。现实中，有些人总会幻想：只要市场都是我的，那么，我可以慢慢涨价，把毛利追回来。实际上这是把自己假设在“真空环境”下的“意淫”，在开放竞争的市场，上天不会给你这样的机会。

再回到上边的案例，看看结局如何：价格战后的实际情况，因为小舅子不可能坐以待毙，所以发起了反击，同样把毛利降低，与姐夫争夺市场，最终，市场份额不变，但毛利降低至10%。姐夫最终毛利是4.5万元，小舅子是3万元。这是典型的双输结局。

打不死你的，只会让你变得更强大

很多同行说：“我们不会主动挑起恶性竞争，但如果对手使出下三滥的手段，我也愿意奉陪到底。”然而正是在这种心态驱使下，使不少经营者看待同行行为的眼光发生了变化，同行一些平常的行为都会被视为“侵犯”，然后就是反击，接下来是无休止的冤冤相报。

一些经营者经常反问别人（其实也是反问自己）：“难道对方出手了，我就该乖乖挨着吗？”在此分享一段我的经历：1998年，我刚刚开始“职业管理培训师”的生涯，我接到的第一个客户是江苏某地级市的眼镜企业。企业老板原本是在几个商场里经营眼镜专柜的，此时他决定顺应市场形势，搭上全部身家开了一家专业眼镜店，并且聘请我当他的“军师”。

当时的市场格局：当地生意做得很好的是G品牌，已经是50年的老店，国营企业，位于老城区中心步行街上，无论专业、品牌知名度还是规模都处于绝对优势。销售额排名第二的是W品牌，加盟了一个全国知名品牌，店铺位于城市新中心的核心十字路口，上升趋势咄咄逼人。而我的客户使用的是新品牌，店铺位置也在商业中心边缘地带，唯一的优势就是店面比较开阔。没想到，客户的店一开，当地的老大老二都把矛头指向了他，“下马威”接踵而至：

第一招，是“广告封杀”。某竞争对手把当地的两大主要媒体——电视台和报社——独家买断，其他同行不能在上面做广告。对于客户的这个新晋品牌而言犹如捆住了手脚。在此形势下，迫使他不得不开辟新的途径。他与我仔细商量后，决定首先与当地电台开展合作，开辟周末的市民爱眼直播讲座。每次讲座做完，都会有不少听众慕名前来店里检眼、配镜。随后，又把市民讲堂搬到了市政府礼堂，听众最多的一次达到600人。紧接着，又购买了一辆金杯车，打造当时国内还很少见的流动验光服务车，走学校进市区。

竞争对手的第二招是“产品封杀”。某竞争对手仗着其在市场份额上的领先地位，要求部分厂家（主要是隐形眼镜和镜片厂家）封杀我的客户新开的这家眼镜店，致使他开业的时候，没有强生、博士伦等知名品牌。然而，面对压力，我建议他知难而上。为此，经过精心筹划，我们跑到苏州大儒巷，买回来当时普通眼镜店鲜有配置的裂隙灯和角膜曲率仪，并且聘请齐备老师（当时任职于视康公司）等业界知名导师前来授课，提升员工的专业验配技能。同时，我们推出了客户档案、无忧售后、免费消毒等服务，以提升客户口碑。就这样，经过一年的拼搏，他的眼镜店的隐形眼镜业务一跃成为当地同行中的优势业务，供应商也都纷纷倒戈。

竞争对手的第三招是“税务举报”。某竞争对手看到前几招未能将我们击倒，终于使出更加“恶毒”的招数——向税务部门举报我们经营中存在不合规现象。这个问题在当时的私营企业中的确非常普遍，其实我们并非刻意偷漏，而是缺乏这方面的合规意识与操作经验。但经过那次查税之后，这家企业的老板下决心将财务做到透明，并委托程序员开发了一套眼镜行业的进销存软件（当时并没有现成的眼镜行业管理软件），以后企业彻底走上了规范化管理的道路，坏事变成了好事。

以上事例充分说明，作为经营者，当你遭遇同行的恶性竞争和挤兑时，正确的作法不是 “以恶惩恶”“以牙还牙”，而应当把每一次打击视为成长的机会，这样才能成长得更快。

何谓“共争” “合争”

偶然的机缘，我认识了一位杰出的企业家——义乌新光饰品董事长周小光女士。她所领导的星光饰品是全球最大的饰品生产企业之一，不仅为国际顶级品牌提供代工，自己旗下也有数个自主品牌。

她曾经同我分享过经营企业的一些心得：在义乌，新光饰品是饰品生产领域的领导者，当地很多饰品企业的创始人都是从新光走出去的。为了提升企业的内部管理，她邀请了国内知名大学的导师到义乌新光来办MBA班。与此同时，她还出面邀请那些昔日的员工（今天的竞争对手）一起来参加学习。新光饰品的员工们对此无法理解。周小光女士对她的员工解释说：“大家都是做饰品的，都在义乌。如果只有新光的产品品质上去了，而其他企业依然原地踏步，那么，整个义乌饰品就无法摆脱在国际市场中‘低劣品’的形象，国际品牌就不可能把订单交给我们。相反，大家的品质和设计都上去了，国际品牌纷纷到义乌来下单，最大的得益者还是新光。”

她不仅这样说，也是这样做的。在她的带领下，整个义乌的饰品行业名声远扬。这就是“共争”。所谓共争，就是同行业的每一家企业都把竞争对手视为伙伴，把整个行业的口碑和兴衰视为己任，大家携起手来，共同争取社会对于本行业的认同。所谓“合争”，就是在区域市场里的部分同行企业，结成攻守同盟。通过协商，制定一系列内部约定，并且依靠企业经营者的商业信誉来维护彼此之间的盟约。

笔者曾经在浙江和江苏遇到过这样的形式。当地几家眼镜企业的老板们定期召开“碰头会”，以共赢的心态和协商的方式来解决企业间的一些争端。例如，在进行合争之前，每家企业出于竞争的考量，都喜欢经销“独家授权”的品牌，你卖蔡司，我卖豪雅，他卖依视路，大家井水不犯河水。但如果消费者分别来到这三家企业的门店，就会出现类似这样的对话：

“你不要配豪雅，那是日本货，你知道日本货的特点的，就好像日本车那样，便宜却不耐用。我推荐你买德国品牌，蔡司多牛逼啊！吧啦吧啦……”

“德国货就一定好吗？蔡司又不是专业做镜片的，人家主要是做光学器材的，依视路才是全球最大的镜片公司呐！吧啦吧啦……”

“你被他们忽悠了。豪雅是日本品牌，所以他们的产品更适合亚洲人。不管是德国人还是法国人，都是高鼻子蓝眼睛，他们的镜片咱们中国人能适应吗？吧啦吧啦……”

最后的结果是，顾客对谁的话都不信，谁家的镜片也不买。而如果实行“合争”，就不会出现这样的尴尬。进行“合争”的企业，可以共同经营同一个或者几个品牌，这样不仅可以共享库存，而且还可以扩大品牌的市场占有率。

行文至此，笔者最后的结论是：眼镜同行之间不是冤家对头，而是竞争伙伴。可以通过“共争”和“合争”的方式，一起把市场的蛋糕做大。届时，大家都是受益者而不是恶性竞争的受害者。❏