“同心共享”国企版路在何方？

葛培健

未来国企改革的成败不仅仅在于是否一股脑儿完成了混改，而在于是否同步建立了“共建、共治、共享”的同心共享市场化运行机制

近日赴深圳开展对标学习调研，对碧桂园、华为等企业的体制机制创新力度颇感惊讶，甚至有些“羡慕”。

碧桂园集团1992年成立，2007年在香港上市，2016年销售约3088亿元，2017年上半年3000亿元，预计2017年超过6000亿元。华为经过20多年的发展，产品与解决方案应用于全球170多个国家和地区，2016年销售收入达5200亿元，接近70%的销售来自于海外业务，全球化趋势非常明显。如此龐大的企业集团，是如何推动企业强势发展，如何规避大集团病的呢？说到底，就是如何实现企业内部体制机制的创新？这恰恰是国企遭诟病的焦点。调研中发现，民营企业的体制机制创新力度超乎寻常，有一种“敢教日月换新天”气魄。归根到底源于民营企业家的创新思维是敢于“剑走偏锋”但又游刃有余，对延揽优秀人才的态度是如饥似渴且目光“凶狠”，对锤炼和使用人才的措施是不拘一格且价值最大化的“同心共享”。那么，国企激励机制改革的步伐仅仅是“闻得阁楼响”，抑或是渐行渐远？

突破：从“成就共享”到“同心共享”

碧桂园这几年的成就，离不开企业内部激励机制的创新。他们最大的激励来自“成就共享”“同心共享”计划。2012年“成就共享”主要针对管理团队，当项目的现金流和利润指标达到集团要求，就可获得超额的奖金包。2014年“同心共享”则是项目跟投的合伙人模式，管理层强制投资，员工自愿跟投，碧桂园可以为员工提供低息贷款的配资，帮员工用杠杆撬动更大的回报。“同心共享”是“成就共享”的升级版，极大地激发了管理层和核心骨干的主人翁意识，跟投人都从过去打工者变成小老板，思维上从过去专注效率的“运营意识”升级为专注利润的“经营意识”。

2014年10月，碧桂园“同心共享”制度明确，所有新获取的项目均采取跟投机制，项目经过内部审批定案后，集团投资85%以上，员工跟投不超过15%的项目股权，共同组成项目公司，同股同权，“成就双享”。跟投比例为三个部分：一是由总部高管共同组成一个基金，对每个项目进行平均跟投，股权比例约在5%；二是区域平台对区域内的每个项目平均跟投，比例在5%以内；三是项目团队跟投所管的项目，比例在5%以内。资金来源主要是员工自筹资金，集团为员工提供一定额度的贷款或帮助申请贷款。例如，某项目投资跟进人员共负责跟进两个项目，公司要求他每个项目跟投10万元，两个项目共20万元，集团可提供贷款12万元，按同期银行贷款利率计算利息。

“成就共享”的本质是对超额利润实施激励。“同心共享”的本质是项目跟投机制，目的是“股权留人”“金手铐留人”。2015年，碧桂园有两位区域总裁的个人收入突破1亿元；2016年，有6位区域总裁个人收入突破1亿元。2016年，碧桂园实行同心共享的项目达583个，开工310个。实施“同心共享”制度以来，各项指标有显著改善和提升。一是效率提升，项目的开盘时间由之前的6-7个月缩短到4.3个月（业界平均开盘周期为8个月）。二是回款加快，现金流回正的周期由10-12个月缩短到8.2个月。三是成本下降，净利润率从10%提升到12%。四是各项指标提升后，自有资金年化收益率由30%左右提高到约65%。五是销售业绩大幅提升，销售额由2015年的1400亿翻一倍多，2016年达3000多亿，从第7 名跃升至全国三甲，今年有望成全国第一。

痛点：“同心共享”国企版为何难？

碧桂园属于民营企业，其体制机制创新力度非常大。从“成就共享”到“同心共享”，持续探索企业经营全球化、内部机制市场化。与之相比，国企在体制机制创新方面始终是“犹抱琵琶半遮面”，只有物理反应，没有化学反应。研究“同心共享”对企业贡献值的同时，最亟需研究的是，国企为何无法实施“同心共享”？我认为有两点原因。

一是“三铁”思维作祟。长期以来，国企内部存在“无过便是功”的心态，内部积极性不高、干劲不够，得过且过。特别是非市场化的“三铁”规则，即“铁交椅、铁饭碗、铁工资”已成为国企最顽固的恶疾之一。人才使用按资排辈，干部使用能上不能下，员工聘任能进不能出，薪酬分配平均大锅饭，严重影响了经营团队的士气和基层员工的积极性。

二是国企体制机制的“双限制”。即，工效挂钩总额限制、薪酬分配差异限制。具体表现为没有激励创利的工效挂钩机制、没有建立劳动与资本相结合的新公有体制、职业经理人制度转换通道不畅通、项目跟投机制政策受限。这就造成了因为激励机制不明确，使得内部活力不够，核心团队与专业人才流失严重。眼下国企最沉痛的话题是“发现不了”人才、留不住人才，有一种“人到走时方是才”的痛楚。国有资产的最大流失是人才的流失，人才流失的最大问题是对人才的视而不见和激励机制的失灵。例如，张江高科近几年，高管、中层相继被挖，核心战斗力大大损失，但竟无人追责。所以，我认为国企改革已到了不改革就无法前进的时候了。

探索：“工效挂钩”是国企希望所在

习近平总书记强调，“要坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力。”上海市委书记韩正讲过，“创新是第一动力，人才是第一资源。”碧桂园、张江高科在各自领域所取得的成绩，离不开人才这一要素。未来国企的“同心共享”计划如果迟迟无法落地，国有人才的流失将会持续下去，“主人”走了，企业生命力何在？我认为，未来国企改革的成败不仅仅在于是否一股脑儿完成了混改，而在于是否同步建立了“共建、共治、共享”的同心共享市场化运行机制，具体来说，需要探索“一个核心、五个加快”。核心就是建立工效挂钩、劳资结合的新公有制；并加快实施员工持股、加快实施中长期激励、加快实施项目跟投、加快建立职业经理人制度、加快尝试“一企两制”。

关于员工持股。国企员工持股不是重回“吃大锅饭”的年代，而是最大程度激励员工的有效手段，是实现“同心共享”的前提条件。2016年，国务院国资委下发《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》，员工持股总量原则上不高于30%，单一员工持股比例原则上不高于1%。2017年8月公布的中国联通混改方案具有“標杆”意义，采用了“定向增发+老股转让+员工持股”的方案，员工持股是此次混改的“重要方式”。我个人认为，单一员工持股比例可以再放宽一点，让员工感受到员工持股计划不是飞蛾扑火的诱惑，而是“飞入寻常百姓家”的真正归属。

关于中长期激励。工效挂钩、薪酬合理、劳动与资本结合，就一定要改变目前国企劳动与资本的分配机制。例如，华为将劳动与资本的分配比例设定为3：1，每年增值部分，按照资本与劳动的贡献设定一个分配比例。张江高科通过实施绩效考核激励，提升团队转型发展动力。例如，2014-2016年连续三年，董事会通过经营层任期考核和年度提取超额净利润用于员工中长期激励的方案，提取了年度超额净利润的一定比例，用于对员工的中长期激励。

关于项目跟投。这几年张江创投一直在研究项目跟投方案。这将有利于国企创投团队转型发展，有利于提高团队市场化经营能力，有利于提升项目的运营效率和质量。但非常遗憾，直至今日因为受国企领导人员限薪大环境的影响，该方案尚未获批。张江创投的投资团队已经成为市场的“黄埔军校”。我认为，国企今后可以采取市场资本与国有资本成立基金的模式，核心团队通过基金进行项目跟投的方式，逐步打破既有激励体制的藩篱。

关于职业经理人。习近平总书记指出，企业家是企业的统帅和灵魂。熊彼特指出，企业家是经济增长的国王。2015年《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，要推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道。但国企职业经理人制度迟迟无法得到完善。据了解，央企采用市场化手段选择的职业经理人，比例只有可怜的1%，市场化选择机制依然弱化。由于长期属于“内部流动”，加上“能上不能下，能进不能出”等老问题，国企职业经理人制度始终无法真正落地。我认为，职业经理人的制度建立，一定要建立在政府职能转变的基础上，充分发挥企业市场化选择的权力。

关于一企两制。国企改革不能冒险推进，但可以试点探索。例如，可以探索在二级以下子公司层面尝试市场化机制的改革试点。包括员工持股、强制跟投、薪酬市场化等。通过“组织配置组织价、市场配置市场价”“市场、体制自愿选择”的原则，将人才用当其时、用在其位。举例来说，通过市场化配置的企业领导人，其薪酬可以两倍甚至更多于组织配置的企业领导，但对市场配置的企业领导在绩效要求上一定是两倍甚至数倍于组织配置的企业领导，同时对市场配置的领导不再有组织配置领导的保护机制，一旦完不成绩效就要“就地免职”，当然，超额完成绩效目标时也要同比例给予超绩效份额的额外奖励。做到了这一点，一企两制也就水到渠成了。

路不难，难的是你敢不敢走。国企激励机制的改革需要“冰冻三尺非一日之寒”的战略定力，也需要主管部门或国企领导人拿出“如欲平治天下，当今之世，舍我其谁？”的气魄。我们不求立竿见影之功效，但愿市场化企业“同心共享”版的成功经验，能有助于国企在推进激励机制方面“平步上青云”。