“恩泽”的集团之路

2008年，浙江省台州恩泽医疗中心（集团）成立，成为国内少数产权、技术、人才实质性统一的独立法人医疗集团。近日，记者走近台州市进行了实地采访。

“大的不够大 小的不够小”

15年前，台州市就开始了“抱团”发展的探索。

台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸说：“那时，医疗机构小的不够小，缺乏贴近老百姓的夫妻店、小诊所，大得也不够大，缺乏连锁式集团化医院。”各大医院主打单体医院规模的扩大，导致低效竞争，盲目争抢各种资源，医疗行业业态不佳。

为此，2001年9月9日，在台州市委、市政府的支持下，浙江省台州医院联合区域内的其他数家医院组成了联合体，希望发挥国有医院的龙头骨干作用，提高医疗服务质量，使老百姓真正得到便利和实惠。

医联体一经建立，就体现出了其优势：检查通用、联合降低药价、解放人力资源、医疗质量提升等，各医院“手拉手一起向前走，既竞争，又是伙伴。”

松散型合作产生的也必然是松散的结果，难以真正实现资源的流动、整合和重构，“效果有，但不够”。

为此，几年后，台州市的医疗联合进入了一种新的发展阶段：跨区域兼并重组，核心利益捆绑，产权统一打造医疗集团。

但在我国财政“分灶吃饭”、行政分级管理的前提下，公立医院资产属于各级政府，这与医疗资源统一产生了“天然的矛盾”，此时市场化手段就显得尤为重要。

2003年和2007年，台州医院重组原台州市路桥区第一人民医院和台州市中心医院时分别采取了“债转股”和“股转债”的方式：或将公立医院债务置换成为政府在新医院中的股份，或将政府在原医院中的股份置换成新医院的公立医院债务，这种股权和债权间的相互转换实现了分属不同区域政府的医疗资产的整合，统一了法人，能够保证各方的正当权益。

这样，2007年，台州恩泽医疗中心（集团）宣布成立，次年，集团办妥了所有事业单位法人注册手续，开始由单体医院运作向集团化模式运作转型，真正实现了人、财、物统一：

政府只任命中心一级的领导干部，授权其经营管理集团，各分院院长和领导班子由中心任命，取消行政级别，各院区多点执业集团内一次注册，不再通过人社部门等，这就实现了集团内人力资源的统一调配。

财务方面，利用集团整体信用优势及专业化财务手段实现中心资金的高效使用和财务成本的有效控制。在物资方面，药品耗材统一采购，源头上严把药品耗材质量关，共享各类医疗设备物质资源，既不浪费，又不闲置，提高效能，降低成本。

“不是一家人 难进一家门”

但医疗联合最容易被忽视的是：人财物统一不是终点，而是为了实现一项最难、也是最核心的统一——医疗服务同质化，使区域内资源整体向着龙头医院靠拢。

“同质化服务就是要让每位患者接受的服务不因人、科室、时间、院区的不同而出现明显的差异，保持医疗质量的标准化和稳定性。”陈海啸说。

同质化服务难就难在这件事要改变人的“灵魂”——文化。

台州医院院长罗文达对此深有感触。2008年，罗文达和一些临床科室副主任受中心委派，到某分院区担任常务副院长和科主任，但当地员工对这些“外来和尚”都有排斥心理，罗文达对他们说：“我是来融入这里的，但该管还是要管。”

后来的实践证明，要实现服务同质化，管理制度和时间耐心，缺一不可。

台州医院将很多管理制度移植到各分院。比如，台州医院建立劳动聘期、工作岗位、技术职务、聘用性质4轴管理体系，变身份管理为岗位管理，高聘职位数量少于高职称数量，增加竞争，更体现能力和服务水平。成立集团后，这项制度被复制到所有院区，调动了集团员工的积极性。

集团借鉴航空业等医疗行业外的质量管理经验，创新质量管理工具，比如“1+3”质量改进模式（找到一个根本原因、完善或建立一项制度、教育分享一批人）等。记者采访那天，各院区集中在台州医院举办精益医疗年度总结会，所有科室人员坐在一起，进行过去一年患者安全目标的认证，“一项一项的查，一人一人的过”。

集团还从很多细节着手。有一次，为了应对可能暴发的禽流感疫情，集团进行了总价60万元的达菲药品储备，后来，疫情没有暴发，而药品马上就要到期了，医院面临损失。当时有人提出，给医生奖励，鼓励医生用掉这些药品，陈海啸却对大家说：“达菲200元一盒，普通感冒20元就够了，如果我们鼓励医生用药，还是以患者为中心吗？”最终，这批药品并没有滥用在患者身上。

通过这一系列的手段，集团在各院区营造出注重医疗服务质量的氛围，形成质量文化，持续改进。“中长期的质量建设更考验医院，是软实力的提高，而质量文化的熏陶需要一个一个载体，坚持10年、20年去做。”陈海啸说。

“从小而全到大而专”

通过一系列的改革尝试，恩泽医疗中心（集团）的门诊、住院人次显著上升，手术例次增加，基本满足了台州老百姓的需求，更重要的是，药占比、门诊均次费用、住院均次费用、平均住院日、剖宫产率等都出现了下降，控制住了医疗费用的迅速增长，虽然身处经济发达地区，但台州医院的医疗费用低于全国三甲医院的平均水平。

2014年，集团内的中心医院从三级乙等升级为三级甲等，路桥医院从二级甲等升级为三级乙等，等级的上升是各方面能力实打实提高的结果。“只有母体医院真正把各种资源同分院共享，才能实现医疗服务同质化，分院区才能独立通过等级评审”。罗文达说。

恩泽医疗中心（集团）这种以产权、资源为主线的实质性统一，能够破除资源孤岛，释放优质资源潜力，快速帮助劣势医院生存发展，减轻政府负担，提高医疗技术水平，更好地满足老百姓的需要，使中国公立医院组织结构发生变化，成为地市级医院夹缝中生存的突围方式。

“借助这种模式，我们可以做很多以前想做而做不了的事，促进专业化，从小而全变为大而专，而且效率很高，可以把失败和成功经验迅速分享和复制。”陈海啸说，比如，集团将各院区医疗资源按照专科功能整合打包，成立口腔部、眼科部、病理学部等，专科部主任享受院区副院长待遇，人财物资源都由部主任独立调配和管理，提高了资源使用效能，扩大了品牌影响力，提高了学术知名度，进一步促进学科发展。

“1+1不能小于2”

陈海啸认为，松散也好，紧密也罢，医疗联合都有其意义，只是定位不一样，关键还是政府对公立医院的评价导向需要转变。

恩泽医疗中心（集团）能够实现产权统一其中一个很重要的特殊性在于：政府比较开明，当集团内部高度集中统一管理与现行国有资产管理不相通发生矛盾时，政府给予一定的体制机制突破。

陈海啸认为，集团的实践表明，应改变传统的以手术量和患者量、以技术为导向的评价机制，避免不计成本的发展医院，而是要建立以患者为中心、以资源投入和产出的最佳效率的评价机制和管理指标，让大家真正有动力自觉探索集团化发展，降低医疗成本和控费，以减轻患者疼痛为己任，重视老百姓的信任度。

在这种评价机制下，医院发展的边界取决于核心竞争力，也就是人才、管理、战略选择、专家核心稳定性等软件，而不是简单以区域内的人口密度、卫生资源拥有量为限定条件，而且公立医院只因分工而有所不同，而不是因为质量上的良莠不齐而有所不同。

除此之外，集团在发展中面临的很多难题，也是不容忽视的：专业人员数量紧缺、医疗市场不断变化、老百姓根深蒂固的就医习惯、集团内不同等级医院医保报销等问题，尤其是在我国分级诊疗、健康中国建设的大形势下，如何与各基层医疗卫生机构建立利益共同体等，都是需要考虑的。

尤其是管理文化的建立，“联合4家以上医院，内部管理就会发生质的变化，因此，如果没有现代化的管理手段、强有力的信息系统、文化体系和学术权威是不行的。”陈海啸说，“要把职责功能想清楚了，比原来更好就行了，‘1+1不能小于2’，这样改革才有意义。”