G市电力建设有限公司发展战略研究

李少抒，李启智

G市电力建设有限公司发展战略研究

李少抒，李启智

（华南理工大学公共管理学院，广州510000）

随着我国电力体制改革，国有企业垄断地方电力行业的格局正在被打破，使得电力多种经营企业的内外部优劣势发生变化。该类企业进行环境分析，为该类企业的战略制定进行系统梳理，对于其他电力多种经营企业的战略制定具有借鉴价值。以G市的一所电力建设有限公司为例，运用PEST模型和五力模型综合分析G市电力建设有限公司的外部环境，得到其主要的机会和存在的威胁。在此基础上，通过SWOT分析矩阵和定量战略计划矩阵对G市电力建设有限公司发展战略的选择进行探索，得出其应当选择的战略。

电力企业；战略管理；发展战略

处于新时期的电力行业，一是要提出更好更优质的电网建设要求，二是要在高要求的电网建设条件之下进行行业、企业的改革，三是国家逐步开放以前禁止民营资本进入的行业。在此背景之下，电力多种经营企业需要重新制定发展战略以应对未来的竞争。企业战略是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑[1]。战略管理是一种管理的技术手段，主要是针对企业战略来运用这一技术手段[2]。战略管理分三个阶段：第一阶段是明确企业外部环境的机会和威胁，根据企业内部条件的优势劣势，确定企业的使命和愿景。第二阶段是从企业文化、市场营销、财务管理等方面制定相应支撑措施[3]。第三阶段是战略评估。企业处于动态变化之中，所以要留意内外部因素，对战略实施的效果进行评估[4]。本文按照战略管理思路进行论述。

一、G市电力建设有限公司外部环境分析

运用PEST分析法对G市电力建设有限公司所处的宏观环境进行分析，即从政治法律环境、经济环境、社会环境、技术环境这四方面作出评价。

（一）政治法律环境

我国目前政治环境稳定。随着国务院机构改革和职能转变改革顺利进行，2003年设立的国家电力监督委员会被并入能源局，而2013年设想的能源部并没有设立，反而是志在推动电力改革的电监会被撤销。因此，目前电力企业暂时处于一个不明朗的改革环境当中。其次，法律法规逐步健全。如建筑法、招标投标法、合同法、民法总则等一系列法律的设立和成熟，使行业的市场环境进一步规范，市场环境更为平等。国家目前的电力产业政策是要重点建立智能电网，推动水电核电发展，在城镇化的同时优化电力设施，同时多方面引入民间资本。

（二）经济环境

2015年末，全国发电装机容量124 738万千瓦，比上年末增长9.3%；全社会用电量累计53 223亿千瓦时，同比增长7.5%。发电量、用电量平稳上升，电网工程建设需求大。城镇化、空气质量恶化、雾霾加重的趋势，加快了转变能源结构的步伐，所以在新能源和智能电网的建设投资比重加大。

（三）社会环境

我国处于现代化建设的进程之中，人口众多、基础建设发展迅速，但地区发展不平衡。G市电力建设有限公司处于省会城市，经济发达，但由于地区发展不平衡，周边地区的电力建设处于发展阶段，所处城市发展多年，设备需要更新换代，这些因素使得电力建设需求量较大。人均收入不断提高，人民渴望有舒适、健康的生活，现代化家用电器快速普及，用电需求是持续上升的。G市的产业结构已经在快速调整，能耗大、环境污染严重的企业已搬出G市，留下的企业转向现代服务业和先进制造业发展，住宅和写字楼数量快速增多。但大规模先进电网的建设与落后的配电设备产生改进的需求，这对于电力建设行业是利好消息。

（四）技术环境

可再生能源发电是未来很长一段时间我国能源发展的重点，但规模并不大，对于中小规模的电力建设企业，并不需要投入资源去迎合新能源的潮流，只需注重输变电的领域。未来的电网建设和运营是智能导向，高效安全的电网是新阶段的新要求。G市电力建设有限公司主营业务是输变电工程勘测设计，电网技术的发展趋势是大容量输电、灵活交直流输电和新型输电技术、高压设备的制造和试验技术、智能配电网技术。技术环境的变化不会给中小型的电力建设企业带来很大影响。

索绪尔认为，”语言是一个形式系统，语言表征中的施指(能指、语音形式)与所指(概念)之间是一种任意性原则结合在一起的”，[6]并没有一个在先的，有着明确边界的“现实世界”来与概念或者所指一一对应，是能指创造和构建了它的所指，而所指或概念使现实事物的边界得以明晰。德国概念史学派的历史学家科塞雷克在2006年出版的《概念史：政治社会用语的语义和语用研究》一书的导论部分指出，“(概念史)探寻由分析得出的，概念和语言之外事物的关系类型”[7]。关于“概念”的历史性问题上，科氏认为是特定时代、特定思想和事物发展之语境中生成的概念。进而关注概念在历史上的显著性，从而可以用来作为历史变迁的表征。

二、G市电力建设有限公司竞争状态分析

从供应商议价能力分析，对于电力建设行业，供应商主要是建材、电器设备等，这些行业市场化程度高，所以议价能力弱。对于G市电力建设有限公司而言，其主要业务是电力设计，建材与电器设备对工程造价的影响较大，但又是市场化程度高的产品，所以影响较小。

从购买者议价能力分析，产出的是各类电力工程，针对不同客户不同情况有不同方案，而购买者由原来供电局增加到其他大型新落成企业。由于过去大多电力建设企业与供电局属于同一系统，出于利益保护，基本不会实行议价行为。随着改革与法制的健全，尽管购买者数量增多，但主要的买者还是供电公司，因此议价能力对电建企业影响较小。

从新进入者的威胁分析，潜在进入者需要获得资质，因此获得资质的进入者与现有同级别企业的实力是相当的。现有电建企业对新进入者是既有竞争，也有合作。大型的工程设计公司承包大量工程，同时也会分包给合作的企业，相互之间又会竞争投标，所以新进入者的威胁属于中等水平。

从替代品的威胁分析，电力建设公司的产品是设计方案和工程，具有特定性，所以并不能构成产品的替代威胁。

从同行竞争者的竞争程度分析，甲级设计公司全国有13家，分布于全国不同的13个城市；而乙级资质的公司数量则很多，按照城市规模不同，数量则不同。乙级的电力工程公司所承接是中小型的工程业务，此类业务在现今是稳定缓慢增长的，所提供的服务相似，产品相同，所以竞争程度大部分取决于工程造价与社会资源。对于原属于电力系统的企业而言，分离后要与社会上新进入的电力工程企业进行竞争，但依托以前积累的声誉和社会人脉，能够暂时在竞争中占据优势地位。然而，随着改革的深入，市场开放，周边城市的电力多种经营企业企业和民营电力企业会加入本市竞争。

综合以上情况，根据PEST分析法和五力分析法设计问卷对G市电力建设有限公司进行调查，再利用外部因素评价矩阵（EFE矩阵）对G市电力建设有限公司外部环境进行评价，得到表1。

表1 外部因素评价矩阵

三、G市电力建设有限公司的内部环境分析

（一）G市电力建设有限公司的优势

G市电力建设有限公司是电力多种经营企业，成立以来来，完成多项政治保供电任务，是洲际运动会的供电工程设计企业，承建G市首座电动汽车充电站。另外，公司承接了G市“光亮工程”、“一户一表”、地铁、新机场、会展中心等标志性工程，因此对电网工程熟悉程度高。

虽然名义上主业与辅业分离，但G市电力建设有限公司依旧有国有大型企业的品牌效应，对优秀人才有着很大的吸引力。品牌对于公司拓展业务有帮助。此两点与其他民营企业相比，优势明显。

（二）G市电力建设有限公司的劣势

目前，G市电力建设有限公司的管理体制、分配和人员用工制度依旧有国有企业的特点。行政指令由上至下传递，领导层任期固定，企业自身难以提高管理效率。管理效率决定于领导者的知识与管理经验。

2010—2014年，该公司管理者采用的是目标管理的理念，配以恰当的薪酬管理体系，使员工树立起全局观念，有效调动员工的主动性和积极性。2014年末，该公司更换管理层。新任管理者有新的思路和经营战略的思考，将精力放在企业的多元化经营上。但管理浮于表面化，造成效率低下执行力下降，缺乏对于战略管理的认识，而且企业领导的变化导致企业的战略也快速变化，以至发展思路不稳定。

G市电力建设有限公司具备电力多种经营企业的特征，起到了安置主业人员和职工子女的作用。直到2016年，正式员工的数量为12人，分布在管理层、办公室、财务部、电气部。这一部分的人力成本在G市电力建设有限公司得到很好控制，占薪金的比例为25.2%；劳务用工数为4人，占到薪金的比例为12.6%；合同用工数为89人，占到薪金的比例为62.2%。由于G市电力建设有限公司在股份转让后有较高的利润，因此这种人员结构并未给此公司带来不良后果，但是随着市场开放，高用工成本将会成为公司的发展阻碍。

如今，电力企业依旧依靠多种经营依靠社会人脉关系和资源获取优势，新进入企业很难冲破这种自然垄断。从G市电力建设有限公司的工程来源可以得出，它主要从G市供电公司和省设计院接收到大量分包工程。但业务数量呈现下降趋势，主要是配电工程（35KV以下）的数量在下降。但主网（110KV）的业务基本保持不变，因此对主业过度依赖。

该企业70%是技术人员，负责工程建设业务，只有15%是销售人员，市场部主要负责销售电力设备与签订工程业务，但是缺乏对电力商品的了解，同时也没有市场细分与定位，导致该企业的电力设备销售业务没有明显发展。

通过以上分析，再依据问卷对该公司进行调查，收集所需的资料，利用内部因素评价矩阵（IFE矩阵）对G市电力建设有限公司内部条件进行分析，得到表2。

表2 内部因素评价矩阵

四、G市电力建设有限公司的战略分析与选择

结合以上对G市电力建设有限公司的环境分析介绍，对该公司进行SWOT分析，根据分析结果进行战略划分，结果如表3。

运用定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）从多个备选战略方案中选择最合适企业发展的战略，QSPM矩阵的因素和权重从EFE矩阵和IFE矩阵得到，用AS确定法确定AS分数，计算各战略对应的要素的加权吸引力得分值，计算出各方案在每个要素上的分值的总和，确定适合公司的发展战略，结果如表4。

表3 SWOT分析模型

表4 定量战略计划矩阵

五、制定G市电力建设有限公司发展战略

企业根据自身的分析以及所处环境，制定一系列符合自身发展需要的战略[5]。战略管理是为企业在较长的一段时间对企业发展方向有指导和约束作用，是为企业长远持续发展而进行统筹规划[6]。企业战略管理基于企业的全局发展角度出发，战略管理活动不局限于一些职能部门的局部活动，而是基于企业的使命、愿景、发展目标对企业进行整体规划，所以企业战略管理具有全局性[7]。依据以上观点，再通过表4对G市电力建设有限公司进行定量战略计划矩阵分析结果可知，G市电力建设有限公司增长型战略得分最高，因此得出该公司应优先采取增长型发展战略，其次应采取多元化战略。具体来说，即采取密集型增长战略、多元化战略、战略联盟。

若实行密集型增长战略，就要向“专一、专业、高效”的方向经营企业。以扩大客户群体和经营范围为长期目标，在质量、工程造价、服务、声誉方面下工夫，巩固原有的老用户，寻找新客户。业务发展以配电工程为核心，争取主网工程为重点，研究国家政策，依靠自身技术优势降低工程成本，向周边地区扩张业务。投放更多人力资源在电器设备的研究开发上通过改造现有产品或服务，开发新产品或服务，增加销售；通过更大的营销努力，提高现有电器设备产品或服务的市场份额，将现有产品或服务打入新的地区市场。

若实行多元化战略，则应该基于自身技术优势实行多元化战略。该公司以配网业务、主网业务、电器设备设计、销售为经营基础，依靠熟悉电网工程的优势，向电力工程施工、电器设备安装、扩大电器设备设计等种类发展。但是目前缺少一支高素质的营销队伍，缺少以市场和客户为导向的客户关系管理理念。因此，要进一步提高人才队伍素质，优化人才队伍结构，以专业技术人才、经营管理人才为建设重点，向市场化、专业化方向发展；组建自身的施工队伍，逐步承接小型电力工程建设；随着企业发展，再壮大施工队伍。但切忌盲目进取。

G市电力建设有限公司是以电力工程勘探、电力工程设计、工程咨询管理为核心业务，实施相关多元化战略之后，开拓了电器设备研发和销售业务，而施工、电力设备制造是由合作企业承担。因此，G市电力建设有限公司可与电器设备制造商、安装工程公司建立长期战略合作关系，实现优势互补，利用其设计的专长和社会资源为制造商和安装企业带来业务；而制造商和安装企业则能保证设备和工程的质量和交付时间。实施多元化战略初期以相关多元化为主，在发展原产品的基础上伺机开发新市场，逐步降低对主业的依赖。成功实施相关多元化之后，可以联合其他多种经营企业，组建多种经营企业集团，实行混合式多元化发展。若要实现集团化发展，集团的构建就不宜过快，因为企业需要时间增强核心竞争力，在人才招募、员工培训、社会关系三方面要有充足的准备。

总之，战略联盟的实施能使原先各自为政的多种经营企业充分利用企业的集团整合，较大程度避免盲目竞争，达到统一品牌、资源共享、降低成本等目的，实现协同效应和聚合优势。

结语

现今企业面对的是一个充满机遇的市场。随着电力体制改革深化，国家电网放权的过程中将会为电力工业提供大量的机会。G市电力建设有限公司能否抓住机遇，就取决于该公司是否能运用好自身尚存的优势，在这个改革的过渡期内壮大实力。从电力多种经营企业的经营现状分析得出，目前该企业应该选择密集型增长战略或多元化发展战略。政府深化电力体制改革促使电力多种经营企业加快进入市场，参与竞争，要在市场中谋发展，那么大企业、大集团则是多种经营企业的未来发展趋势。因此，必须实行战略联盟或与其他多种经营企业组建集团，提升实力以面对复杂的变化的局面，并抓住巨大的机遇。

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[7]张人亮，王希希.企业经价定位：明晰企业发展战略[M].北京：机械工业出版社，2009：12-13.

[责任编辑 兴华]

F29

A

1673-291X（2017）26-0017-05

2017-07-15

李少抒（1964-），男，湖南衡阳人，副教授，从事政府绩效评价研究；李启智（1991-），男，广东佛山人，硕士研究生，从事行政管理理论与实践研究。