集团财务管控模式

林彤

【摘 要】近年来，随着市场经济的高速发展，企业集团化的趋势越来越明显，很多中小型企业通过集团化运作做大做强，集团化运作模式具有诸多优点，比如可以在集团之间整合资源、实现资源共享，产生规模放大效应，节省成本和费用、集团公司与子公司之间也可以优势互补，提升管理效率，也有利于提高集团整体的研发水平、竞争能力及聚合作用。但随之引发我们思考的是，集团公司对子公司到底该如何管控才能最大效应的发挥集团化的优势呢？本文将就此问题进行深入的分析与探讨。

【关键词】集团；财务管控；模式

一、集团公司财务管控概述

1.集团子公司模式

集团公司下设的子公司根据集团母公司所占资本比例及控制程度的不同可分为以下几种：全资子公司；控股子公司；参股子公司。以笔者所在的青岛海检集团为例，集团公司共有五家子公司，其中全资子公司3家，控股子公司1家，参股子公司1家，合资子公司中有与央企合资的参股子公司，也有与外方合资的控股子公司，这种多元的合作方式和经济性质在一定程度上也增加了财务管控的难度。

2.集团公司财务管控的涵义

集团财务管控是指财务部根据集团的战略发展目标、财务制度、全面预算等对集团本部及子公司的财务活动进行组织、监督和控制，财务管控体系主要由财务预测系统、财务决策系统、财务控制系统、财务分析与评价系统构成。

在企业集团管控框架中，财务管控是集团管控的基础，其核心是母公司与子公司之间财务控制权的划分问题，主要包括财务的决策权、执行权、监督权和考核权。财务管控以集团总体发展战略为基石，通过建立财务总监委派制、统一的信息化管理系统以及全面预算管理制度，实现对子、分公司的有效管控。

企业集团财务管控的重点是保障集团始终以战略规划及目标为中心，实现财务战略，增强对资金的管控，建立财务共享中心，实现业财融合，保证企业价值的最大化。

二、集团公司的主要财务管控模式

根据集团公司对子公司管理力度不同、集权程度不同， 企业集团财务管控模式主要分為集权制、分权制、混合制三种。

1.集权制财务管控模式

随着近年来全球化经济模式的发展以及互联网大数据中心的应用技术越来越成熟，越来越多的企业集团财务管理模式趋向集约化的集权管理。在集权制的财务管控模式下，集团的财务活动主要是由集团的母公司来控制，绝大部分的权限，例如人员管理、资金管理、投融资、绩效评价与考核等方面的决策都集中于集团母公司，由集团的母公司统一财务规划与控制，并适用于各下属子公司、分公司。故集团下设的子公司或分公司基本没有太大的经营自由度与权限。它的特征集中体现在统一、集中、标准化上。

（1）集权制下的母公司财务管理模式

母公司在此种财务管理模式下， 可以将其财务管理板块分成7个中心的模式，根据企业的特点进行选择。

①投资管理中心。集团财务战略规划应涵盖集团以及子公司的投资管理， 并通过集团的全面预算管理控制各类投资活动的现金流量，对于可以直接或间接改变集团组织架构或控制结构的经营决策权及重大投资决策权需由集团母公司作出决定。

②融资管理中心。在集权式的融资管理模式下，对于融资决策，包括银行贷款、拆借资金等外部举债、接受新股东投资等对外融资管理权应由母公司集中管控。

③资金结算中心。集权制下的资金管理模式下，由财务结算中心负责统一调度整个集团的资金，包括统一管理母、子公司的银行账户、统一统筹安排集团资金、统一调配使用集团资金、母、子公司之间以及子公司与子公司之间的内部结算方式，集团流动资金管理、集团流动资金需求量和应收账款规模大小都由资金结算中心管控。

④资本运营中心。很多大型集团通过资本市场的运作取得了巨大的成功，在这种集权制的资本运营管控模式下，集团通常采用集体决策的方式决定未来集团资本的投资方向、运营策略，一般由类似战略规划发展部门负责资本的运营，由风控监察部门负责对集团的资本运作及资本运营活动的全过程进行监控。

⑤税费管理中心。集权制的税费管控模式是由集团集中管理与统筹各核算单位、各类应缴税费，采用以下模式：有利于降低集团整体的税负率；创建集团与国地税的良好密切的关系；有利于集团统筹资金，提高资金的使用效率。

⑥财务预算控制中心。集团的全面预算通常应以销售预算为起点，做好整个集团的全面预算，通过精细化的财务预算管理，提高预算精度与广度，日常的报销类目与预算科目保持一致，并与企业薪酬制度以及绩效考评相结合，发挥财务预算的刚性作用。

⑦财务会计管理中心。集权型的财务中心通常是由集团财务部负责会计的基础核算、财务报表与分析，包括采购与付款、销售与收款、存货等各大业务循环的财务处理、财务团队的建立与管理，会计信息化的建立与完善，从而保证集团财务与会计工作的规范和高效。

（2）集权制财务管控模式的优缺点

集权制财务管控模式的优点：

①有利于集团实现财务标准化管理，使用统一的财务政策，规范会计核算，降低财务管理成本。

②有利于发挥集团优势，聚合效应，进行投融资决策、减少财务风险。

③有利于贯彻执行集团的各项决策，使母子公司高度融合。缺点是这种管控模式由于财务管理高度集中在集团，子公司的经营自由度较小，从而降低了子公司经营的积极性，最终会抑制子公司的个性化发展。

2.分权制财务管控模式

集团内的管理权限分散于各子公司，子公司在经营管理方面享有充分自主权，各子公司作为独立主体参与市场竞争。该种模式的优点就是克服了集权制的缺点，提高了子公司的主观能动性，有利于充分发挥子公司的创造性优势；尤其当子公司所处行业与集团不一致，可以不受集团统一政策的制约，更大限度的发展壮大；也有利于培养自己的经营和管理团队。该模式的缺点是子公司都从自身利益出发，缺乏全局观和整体意识，有可能违背集团的整体利益；资金分散，资本的扩张能力降低，增加了财务风险；由于不能共享集团的各项资源，造成重复劳动，降低工作效率；没有了集团的统一管控，如果子公司自身的管控能力又较弱时，将使母公司的投资受损。endprint

3.混合制财务管控模式

无论是集权制还是分权制都是各有利弊，而混合制财务管控模式就可以在一定程度上克服两者的缺点，集中两者的优点，既能在一定程度上实现集团公司的集中管理又赋予了子公司一定经营管理权限。它既保证了集团目标的统一又充分调动了子公司的积极性。

三、集团公司财务管控模式选择的影响因素

企业集团采取何种财务管控模式通常会受到诸多因素的共同影响，因此，企业集团应根据其资本层级结构、战略规划、企业所处的发展阶段、并结合产品类型、服务类型或产业类型等各方面因素的综合情况来选择财务管控模式，应当注意的是财务管控模式一经选用并不是一成不变的，而是要随着各因素的变化及时做出相应的调整。

1.集团层次结构

企业集团中，集团母公司对子公司的投资比例不同造成母子公司的紧密程度也不盡相同。母公司处于核心地位时，那么集团母公司就必须使用完全集权的财务管控模式；而对于处于松散地位的企业，就可以实行分权的财务管控模式。

2.集团发展战略

集团发展战略总的目标也是选择财务管控模式时重点考虑的因素之一。举例说集团如果实施的是扩张型战略，那就应该采取灵活度相对较高的分权型财务管控模式，充分调动子公司经营的积极性，开拓市场，给子公司一个自主发展的空间；如果集团实施稳定性战略，就应该采取集权制的财务管控模式，由集团统一管控，只给予子公司部分财务自主权。

3.集团发展阶段

集团的发展战略与集团的发展阶段是息息相关的，当企业集团发展的初期，市场占有率低，竞争能力弱，企业应当考虑进行集权制财务管控。随着企业规模的不断发展，管理的日渐，组织架构的日渐清晰，原有的集权制财务管控已深入到子公司的方方面面，那么就可以在与集团战略发展目标达成一致的基础上，采用适当分权制的管控模式。

4.集团的经营发展策略

当集团内的企业所处的行业基本相同时，可以采用统一的财务政策，集中管理财务资金，可以采用集权的财务管控。但是当企业集团走向多元化经营时，各子企业跨行业现象普遍，集权化控制难度很大，那么就应该适度放权。

四、集团公司财务管控模式的选择策略

根据笔者所在的集团公司的现状和各子公司的实际情况，采取了不同的管控模式：

1.全资子公司

对集团公司的母公司、全资子公司实行集权制的管控模式；全资子公司实行此种模式是由母公司100%享有控制权决定的，全资子公司必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。会计核算方面由集团统一会计科目，一二级科目都由集团通过财务软件直接分配，只允许子公司根据自身特点添加三级或末级科目，保证了核算的统一性，使用统一的会计政策及使用统一格式的财务报表模板。内部控制及各项业务流程也遵从于集团统一模式，包括费用报销流程、合同签订及审批流程等应用于采购与付款、销售与收款、存货管理的各个方面。表现在各业务流转及循环采用统一的表格管理，与集团保持高度的一致。子公司无人事管理权，由集团母公司统一招聘，此种管控模式下子公司在某种程度上就相当于集团的一个部门，一切行动听集团母公司的指挥。

2.控股子公司

对控股公司实行混合制的管控模式，既要保证集团的控制权又要在财务管理上有一定的权限，可以允许子公司根据经营需要自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度的条款相违背，各项财务制度和重大财务事项要由集体决策后方可下发执行。在经营业务上具备一定的自由度，但对于三重一大事项即重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用无自主决策权，需由集团母公司研究决定，每年由集团公司对委派的高级管理人员进行业绩考核与业绩评价。这种管控模式下集团母公司可以抓大放小，既保障了集团在重大问题上的统一性又给予了子公司一定的业务自由度。

3.参股子公司

对参股公司实行分权制的管控模式，该种模式下子公司拥有较大的经营决策权以及财务自由度。对参股子公司的财务管理不做硬性的规定，管控模式主要是通过根据章程委派的董事、财务总监等高级管理人员参与子公司的人员招聘、投融资、股利分配政策等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大政策变化来实现的，需由各方股东决定的事宜则需定期召开股东会进行表决，形成决议。

五、结论

目前，集团化已成为不可逆转之势，企业要想壮大，必须走集团化经营之道，因此集团的财务管控适度成为新的课题，也是我们财务人员应该思考的问题。综上所述，集团管控要有弹性，不宜过紧也不宜过松，做到张弛有度，管控的最终目的也是为了实现集团的战略规划，但子公司以及员工的主观能动性、工作积极性也不容忽视，以集团的管控为统领，成为规范企业及员工行为的指挥棒，引领企业做大做强，走向良性发展之路。

参考文献：

[1] 熊云，浅析现代企业集团财务管控模式[J].财税论坛，2011（10）.

[2] 刘大进，产品多元化企业集团财务管控模式探讨[J].财会通讯，2010（12）.endprint