医院管理职业化实践

文/尚玉明

医院管理职业化实践

文/尚玉明

大部分医院管理还处在经验管理阶段，医疗管理缺乏对相关医疗质量控制标准的一致性执行。

自1978年我国吹响对内改革、对外开放的号角，中国医院也从“文革”动荡中逐渐恢复秩序，向市场经济转变；在这一过程中，医院本身管理也经历了“恢复秩序”的自然发展阶段，以及“师带徒”的经验管理阶段。

随着社会政治、经济、法律环境的逐渐完善和成熟，医院管理必然会向职业化管理转变。职业化管理能够促进医疗资源高效运行，持续为社会提供健康保障。

职业化管理刚刚起步

1995年前后，中国开始探索医院法人治理问题，并且在医改方案中强调“政事分开、管办分开”，尤其希望进一步转变政府职能。卫生部门主要承担发展规划、资格准入、规范标准、服务监管等行业管理职能，从公立医院具体事务的微观运作中摆脱出来，加强全行业的监督管理。

随后，一些地方尝试医院管理局，明确所有者和经营者的责权，探索完善公立医院法人治理结构，落实公立医院独立法人地位，希望建立公立医院治理的决策、执行、监督相互制衡的机制。

这实际上对医院管理提出了更高的要求。我们可以对比专业的科学管理与经验式的粗放管理对医院安全管理的影响。以不同国家的医疗疏失率为例，美国医疗疏失率为3.7%，澳大利亚为16.6%，日本为11%；国内尚无法进行相关数据统计分析。中国的医院管理职业化才刚刚起步。

目前，部分医院已非常重视整体发展规划，不但制定了战略发展规划，同时还严格执行，并取得了不错的效果。但是，更多的医院根本没有规划，或虽有发展规划却束之高阁。

于是，医院管理常常是计划赶不上变化：院长换人，医院重点专业随之改变；院长从事的专业方向，医院就会在其任期内加大投资力度。长此以往，医院重点专业定位摇摆，发展方向无序。如此注定无法集中资源让医院在部分专业上实现长足进步，更无法奢谈行业影响力。表面上资源投入不断，但实际效率低下。

最近十多年，行业监管部门推出的医院分级评价体系逐渐完善。国际医疗质量和患者安全管理标准及其理念也逐渐被中国的医院接受，比如JCI认证体系。这些体系强调的是持续的医疗质量和患者安全改进，以及在运行过程中的一致性执行。

不过，大部分医院管理还处在经验管理阶段，医疗管理缺乏对相关医疗质量控制标准的一致性执行。质量管理体系，常常是为了迎检而准备和补充大量文件资料，迎检后又恢复常态管理。因此，这样的管理水平，不可避免会埋下医疗差错、医疗事故频发的隐患。

最后，中国医院管理教育发展也比较滞后。在2013年之前，中国没有医院管理方面专业的学历教育。为提高公立医院管理者管理水平，政府部门和高校开展过很多在职培训。由于培训时间短，很多医院管理者不重视，培训缺乏体系化、知识碎片化，总体效果并不明显。

2013年，清华大学组建了中国首家医院管理研究院。当年8月第一批研究生入学，中国医院管理学历教育才有了突破。

实际上，我们不仅需要重视医院管理学历教育，甚至还要重新思考职业培训模块化设计。

职业化管理的误区

十几年医院职业化管理的推广，取得了一定的效果，但是并没有普遍达成共识，还存在如下一些误区。

职业化是唯一选择

有些人认为只有职业化才是唯一解决医院资源运行低效之道。

其实不然，医院还是应该根据社会环境的大背景、医院拥有资源状况、员工总体素质情况等综合因素，逐渐发展、过渡到职业化管理。

职业化意味着终生化

有些人认为，职业化就是意味着终生要从事某项工作，比如要终生担任院长岗位工作。

一辈子做院长也许并不是管理职业化的院长，实际上应该重新定义医院职业化管理的内涵和外延。医院职业化管理应该从三个方面理解：其一，具备医疗行业属性，从事医院管理岗位；其二，以岗位管理为核心，制定岗位职责说明书，并达到岗位要求；其三，专注于所担任的管理岗位工作，持续提升自身能力建设等。

职业化意为去行政化

因为国家医改政策明确提出医改“去行政化”，有一种声音认为，职业化意味着彻底地去行政化。

其实，职业化更多强调的是基于履行岗位能力评估，不管是行政任命还是职业化遴选，如果能够遵循“因事设岗、以岗定薪、以岗择人、按岗评价”的程序和方法任命，都是可以的。职业化更多的是在管理程序、方法、技能等方面的科学化、专注化管理。

管理职业化意为职业经理人化

还有人认为，职业化就类似于企业的职业经理人管理系统建设。

事情并不是这样简单，职业化管理是指医院管理体系的科学化构建，不单指某个人或院长。

医院职业化管理的要素

懂医疗规律

以患者为中心。医院要围绕“以患者为中心”构建管理系统并落实到每个具体的诊疗行为上，这既涉及院前预约，院内挂号、收费、诊断、治疗等每个环节和服务细节的确定和落实，还涉及出院后的随访等健康管理内容，并涉及管理体系的完善。

以医疗质量为生命。提供优质医疗服务是医院的生命线，也是“以患者为中心”的基础，不管是对目前18项核心医疗制度的严格执行，还是按照某一标准体系，如“JCI”具体执行各类服务流程和服务标准，均是为了实现医疗质量和患者安全地持续改进。

医疗服务产品特殊性。医疗服务产品是多专业协作的复杂系统，需要从门诊到住院每个流程环节无缝配合，也需要医师、药师、护师、放射诊断师、麻醉师、营养师等各类专业团队配合，才能够提供完善的医疗服务，有时候缺一不可。所以，医院经营管理，要重视医疗服务产品的复杂性。

懂经济规律

大多数医院虽然是非营利性医疗机构，但是也像其他组织一样，需要按照经济规律运行，要研究投入和产出关系，要思考边际效率，要重视政策环境变化对医院运行影响等，既要宏观把握医疗行业发展趋势，又要微观重视医护人员个体的劳动生产率变化等。

会用管理工具

为提高医院管理经营效率，医院管理者可以使用多种管理工具促进、提升医院运行效率。比如，分析影响医疗质量与患者安全的“追踪方法学（TM）”工具，它能够分析医院复杂系统内影响医疗质量与患者安全的相关要素，通过现场性的观察和评价，了解医疗流程中各流转环节出现的问题，找到问题后，可以通过根本原因分析工具（FCA）找到造成该问题的根本原因，并根据品管圈（QCC）建立医疗质量持续改进机制，通过PDCA工具循环推动、完善。

针对医院运营管理，医院管理者使用常用管理工具帮助医院进行战略决策、经营策略选择等，比如，战略管理工具、绩效管理工具、信息化管理工具等，以战略管理工具为例，我们可以使用过程决策程序图法（PDPA法），就是在制定计划阶段或者进行系统设计时，事先预测可能发生的差错，从而设计出一系列对策、措施以最大可能避免医疗差错与事故。

类似的工具很多，目标就是帮助医院管理者更好地提升医院经营管理效率、效果，在满足医疗公益要求的前提下，达成医院经营效益目标。

提升职业化素养

职业素养是指在履行岗位职责过程中所体现的对工作内容、工作中与外界交互作用过程等方面体现的专业性、职业技能、职业作风、职业意识规范等综合品质。这样的综合品质能够促进时间管理、沟通管理、团队协作。因此，职业化管理需要重视管理者的职业化素养培训。

作者单位为海南省肿瘤医院

编辑/本刊记者 曹凯