中国企业跨国并购中的问题与对策

刘春花　邱庆欢

[提要] 世界经济高度全球化，跨国并购浪潮愈发汹涌。中国企业在跨国并购中扮演着越来越重要的经济角色。本文阐述中国企业跨国并购发展历程，剖析中国企业跨国并购中存在的问题，并提出促进中国企业跨国并购健康发展的对策。

关键词：中国企业；跨国并购；对策

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年7月10日

一、中国企业跨国并购发展历程

现今，中国企业跨国并购越来越活跃，这既是一种机遇，也是一种挑战，中国企业跨国并购是中国对外直接投资的重要组成部分，对我国经济发展有着重要影响。

（一）萌芽阶段：20世纪80年代。由于发展起步晚力量薄弱，中国企业在国际市场竞争力较差，因此在20世纪八九十年代的中国企业跨国并购活动一直处于简单的萌芽阶段。大多数国内企业跨国并购规模小，跨国并购的行业领域主要发生在石油化工等政府垄断性产业，跨国并购的区位仅仅集中于美国、加拿大、香港等国家或地区。

（二）初级阶段：20世纪90年代。20世纪90年代后期，我国企业跨国并购步伐加大，进入初级阶段。根据美国咨询机构统计结果，1997年至2001年6月，中国企业跨国并购案例总数为26起，涉及金额总计9亿元人民币。跨国并购区域从原来的美国、加拿大、香港等地延伸到欧洲发达国家，并购企业也从石油化工等行业拓宽到电器、通讯、医药等领域。

（三）发展阶段：2000年至今。从21世纪后我国企业跨国并购进入高速成长的时期。2005年之后，企业更加注重行业内规范运作，虽然2008年全球金融危机对国际经济发展产生了严重后果，使得我国企业并购在2009年初大幅度下跌，但强势崛起的中国经济带给了中国企业极大的信心，经过短暂的经济不景气，2009年4月份开始，中国企业一路前进，保持了强劲的增长趋势，尽管并购交易总额的增长并不是很大。

二、中国企业跨国并购存在的问题

（一）跨国并购立法不完善。第一，我国企业缺少跨国并购有关的法律体系，不能为我国企业在跨国并购活动中提供有力的保护；第二，没有建立明确的企业跨国并购投资保险制度。虽然我国已经加入了《多边投资担保机构公约》，并且和欧美等发达国家签订了贸易保护协定。中国各大保险公司也逐渐开展了海外业务。但这些举措目前都处于初级阶段，我国政府并没有出台能够切实保护我国跨国投资企业的保险制度和相关法律体系，这就使得许多跨国并购的企业家对跨国并购风险存在担忧；第三，对外投资项目审批制度复杂冗长，使企业处于低效率运营状态。

（二）资本市场发育不完善。我国企业跨国并购的资本市场不完善，结构相对不合理，资本市场较低的国际化程度无法满足我国企业跨国并购的要求，严重阻碍了中国企业跨国并购的发展进程。目前，我国仅有少数企业能够在国际市场通过发行证券进行融资，我国大多数企业进行跨国并购的资金来源主要是自有资本和银行贷款，资本力量薄弱导致我国企业在国际市场上跨国并购竞争力弱。

（三）中介服务机构不完善。我国中介机构的发展水平尚处在较低阶段，这也在一定程度上限制了我国企业跨国并购的发展。企业跨国并购相对于国内企业的并购而言，具有更高的风险和不确定性复杂性，由于逆向选择等风险的存在，企业要寻找跨国并购的目标企业，以及对目标企业的资产状况、信用情况等基本信息有一定的了解，需要付出大量的成本進行调研，如果仅仅依靠企业自身，不仅会使跨国并购的进程大大减慢，还会降低企业跨国投资的积极性。

（四）并购前准备不足。我国企业在跨国并购前准备不足主要表现在以下方面：第一，企业在跨国并购前没有制定科学的战略规划；第二，企业在跨国并购前没有选择合适的战略合作伙伴；第三，企业在跨国并购前没有选择合适的跨国并购方式。

（五）购后整合资源能力弱。我国企业跨国并购后有时并不能很好地适应市场的需求，并购失败时有发生，并购后的整合不当是导致并购失败的重要原因。一方面在并购后不能解决文化冲突问题。大量的跨国并购失败案例表明，国家或者是企业间的文化冲突是造成企业跨国并购的重要因素之一；另一方面我国的企业跨国并购起步晚，在国际市场上参与度较低，大部分企业缺乏跨国并购后的管理经验，缺乏并购后的人力资源、内部管理等方面的管理能力，在跨国并购的竞争中处于劣势地位。而欧美发达国家由于起步早，积累了大量的管理经验和先进的管理技术，这是我国企业在跨国并购中需要加强的地方。

（六）缺乏熟悉海外并购的人才。跨国并购的人才应该具有丰富的专业知识和经验，而这种高端人才的培养需要花费大量的资本投入和时间成本。我国大多数企业的管理人员都缺乏跨国经营管理的技能，尤其是既通晓外国语言、熟悉国际惯例又有谋略和远见卓识的高层管理人员。在欧美发达国家，大型跨国公司都有专门的从事跨国并购和并购后公司管理的人才，而我国企业内部却极度缺少有着丰富经验的优秀管理人员。

三、中国企业跨国并购发展对策

（一）完善跨国并购相关政策与法律。为激励中国企业跨国并购的迅速成长，政府应尽快制订适用国际标准的跨国并购策略与法例。包含以下方面：第一，不断地强化并购主体审批制度的改革，创立全国统一的审批部门，转变以往审批流程的复杂程度，为急需审批的企业开设绿色通道，防止因政府工作效率不高而失去最佳时机；第二，政府应该为跨国并购提供更多的优惠支援，对涉及到民生国计的跨国并购给予低息的贷款优惠，同时减免企业所得税；第三，扩大企业融资渠道。

（二）创造良好的跨国并购投资环境。改革开放以来，中国企业已经取得很大的进步，但和其他发达国家相比，我们的国际竞争力还不够，在企业的核心技术掌控、管理经营等方面仍存在一定的缺陷。中国企业如果要立足于竞争激烈的市场，在国际上拥有更多的话语权，那就要走出国门进行跨国并购。然而企业要想通过跨国并购提高自身的能力，就必须进行改革，特别是国有企业。受中国的国情影响，中国国有企业一直存在政府补贴、财政支持等，这些往往制约了企业的发展。我们企业应该真正的走向市场，遵循市场经济规则，并根据价格机制和竞争机制来不断调整自己的战略发展目标，只有真正成为市场的主人，中国企业才能提高跨国并购的成功率。endprint

（三）支持国内相关中介机构发展。中国的跨国并购服务中介存在专业化程度不高、发展缓慢的现状，这严重阻碍企业跨国并购的健康发展。为了防止这种现象，政府可以参考发达国家关于中介结构的监管法规，从而来制定适合中国国情的制度。并把服务中介的日常行为列入法规中，改善过去服务中介复杂混乱的局面。此外，组织成立跨国并购的服务中介监管会，设立严格的行业准入制度，同时定期安排考试，对没有达到标准的从业人员进行处罚或辞退。最后，要统一行业考核的指标，定期公开中介机构的数据指标，对不合适的机构进行限期整改，从而来提高服务中介的专业水平。

（四）制定科学的跨国并购战略。欠缺科学的跨国并购战略已成为我国企业跨国并购发展的主要障碍。企业在进行跨国并购之前应充分考虑企业未来发展方向，分析企业面临的环境以及企业的自身优劣势和行业未来发展方向，从而确定企业是否应该跨国并购，以及如何制定企业长远发展的跨国并购战略。

（五）要高度重视并购后的整合。产业的选择、资本的融合和并购后的整合是保证企业并购成功的三个关键因素。从发达国家企业跨国并购经验以及我国企业跨国并购历史来看，并购后的整合是跨国并购最关键、风险最大的部分，它关系到整个并购最终成败与否。首先，中国企业应该十分尊重并正视不同国家、不同企业的文化差异，在跨国并购前期认真和详细地调研自身与拟收购的目标企业潜在的文化差异与冲突，由高层主管、律师、投资专家、财务分析家对目标企业的文化信息、组织哲学、价值观和目标企业所在国的主导文化进行多角度、全方位分析；其次，在并购完成之后，主动吸收目标企业先进的文化，寻求目标企业文化与自身文化的交集，努力形成双方都愿意接受、体现多元性和整体性统一的新企业文化。这一过程分为三个阶段比较分析，对原企业两种文化进行比较，分析各自优点和不足，取其适合新企业的部分，进行初步的组合和重建，通过一定的顺序和步骤，重新结合各自的长处来适应新企业的环境和文化；最后，企业高层必须认识到文化融合是一个长期的过程，需要相当长的时间，并购双方必须要有足够的耐心和耐力，努力和不懈地与双方员工进行交流沟通，不能操之过急，拔苗助长，最后前功尽弃。

（六）着力培养跨国并购人才。企业的跨国并购会涉及巨大的交易金额，风险系数也极高，因此一定要有一个熟悉跨国并购业务的优秀团队来运作，跨国并购成功的保障是拥有优秀的跨国并购经营管理人才。因而，当前我国企业走向世界市场所面临的最大瓶颈就是缺乏高素质的并购人才。因为缺少具有国际贸易专业知识的人才，我国企业在实行跨国并购谈判时，常常处在劣势地位，不但提高了交易成本，还降低了并购绩效。但是国际化高级专业人才的培养是没有办法速成的，这需要现在的领导者们有计划有方向地栽培他们，给他们提高快速成长的环境。这就是中国企业实现“走出去”最重要的资本，也是企业提高自身跨国并购能力的当务之急，毕竟人才的成长离不开特定的社会文化环境。我国企业在跨国并购时应在人力资源管理上充分考虑到不同国家、不同企业员工的个性差异，从而对员工所在企业文化做好针对性管理。

主要参考文献：

[1]樊增强.新常态下中国企业跨国并购的战略选择[J].中国流通经济，2016.12.

[2]李诗田，邱伟年.管理者过度自信与跨国并购[J].国际经贸探索，2015.7.

[3]翟昕.金融危機背景下中国企业跨国并购行为研究[J].人民论坛，2015.8.

[4]董莉军，谢家国.中国企业跨国并购成败的影响因素[J].经济纵横，2014.1.

[5]李鸿阶，张元钊.中国企业跨国并购发展格局与路径选择[J].亚太经济，2013.2.endprint