如何打造现代商贸物流企业——传统盐业公司转型发展路径初探

吴科 李晓东 朱瑞婷

如何打造现代商贸物流企业
——传统盐业公司转型发展路径初探

吴科 李晓东 朱瑞婷

2016年，坚持“建立一个新的商业模式，打造渠道服务和信息交互两个平台，建立凝聚、激励和约束三个机制，掌握产品、渠道、物流和品牌四种资源”的战略发展思路，落实“开源节流、提质增效、控制风险、保值保量、开放合作、创新发展”的改革措施，努力做到抢抓机遇，加快转型发展。

一、以满足客户需求为中心，强化市场营销

（一）强化竞争机制

随着盐改政策的实施，全国盐业市场迎来了前所未有的竞争态势，在产大于销的供需矛盾影响下，过剩的产能必然促使行业价格走低，原来进入门槛就低的盐业市场在失去了唯一的专营区域限制和价格壁垒的情况下，将会快速进入市场主体之间相互争夺市场，抢占份额的混乱局面，并将在较长一段时期处于低价竞争环境。盐业公司面对在所难免的价格战，应加快完善市场化的定价机制，充分利用在行业内的资本和市场掌控优势，采取主动竞争的定价策略，率先降价，迫使跟进者很难或者无力付出更大成本代价来支撑，从而达到阻止竞争对手进入的目的。

（二）提高市场占有率和品牌覆盖率

面对残酷的市场竞争，盐业公司唯有放下幻想，勇敢地运用一切竞争手段，以市场占有为核心，巩固和发展客户关系，占有更多市场份额，确保公司主营业务的市场掌控地位。一是巩固深化本土市场，运用各种能提高消费者和用户见面率的简单高效的宣传方式，高密度地强化盐业公司国有企业品牌和自有产品品牌。二是逐步拓展周边市场，通过自然经济流向和物流仓储服务，实现市场拓展。三是有效开发省外市场，采取产品差异化和目标市场集中战略，有序开发省外市场。

（三）强化多种商品经营

盐业市场竞争必然导致作为食盐专营企业的盐业公司原有的营收规模和利润大幅下降，单纯的依靠盐品经营已无法支撑公司的生存和发展，充分利用专营积累的各种资源优势，聚焦拓展多种商品经营是盐业公司的必然选择。在挖掘单品市场深度的同时，拓宽多种商品市场的广度。

二、以构建核心商业价值为导向，加快推进供应链平台建设

（一）加快推进销售网络建设。精确瞄准以家庭消费、餐饮消费和食品加工消费为目标客户群体的细分市场

1．食品加工市场渠道建设

一是针对不同食品加工企业客户需求，制定个性化的解决方案，加强供应商库存管理（VMI），与其签订长期战略合作协议。

二是良性谈判，深度合作，食品加工企业的食品加工用盐由盐业公司提供（让利、优惠价格服务）并做优质盐品认证，认证标识呈现在食品的包装上和品牌传播中。三是食品加工企业所生产的商品以优惠价格提供给盐业公司，由盐业公司代理，经销以及品牌推广。

2．餐饮服务市场渠道建设

一是与知名餐厅联盟，在餐厅菜单或菜品展示中将优质盐品认证作为安全食盐的品质认证，培养消费者对餐厅食用盐的品牌认知度，通过捆绑餐厅等渠道食用盐选择路径，增加餐饮市场盐业公司食用盐份额。

二是对餐饮食堂集团客户采取招标、谈判等方式，建立稳定的质量合格、价格实惠、方便快捷的销售服务体系。

3．家庭消费市场渠道建设

回归商业本身，强化盐业公司的营销服务功能，打造“盐业公司区域营销服务中心”，有效服务以家庭消费为主的客户渠道。盐业公司服务平台作为区域零售商采购物流服务中心，服务于区域零售商，通过强大的采购体系和物流体系，加强对零售商终端的增值服务，换一种方式掌控终端。营销中心通过两种运营模式，一是以供应商为服务半径划分实体中心，二是以行业客户为中心划分虚拟中心。

大型商超：战略联盟。建设产品体验区域。

社区超市（便利店）：打造销售专柜，强化渠道规模上量。

分散型农村超市、零售店：改良升级农家超市为盐业公司全线产品零售商，实现统一的服务。

（二）加快推进供应链管理信息化建设。全面引进ERP（企业资源计划）企业管理软件，该软件应用将极大优化公司内部业务流程和管理决策

从采购管理、仓储管理、物流管理、分销管理、客户关系管理、财务管理、人力资源管理的整个企业供应链实行有效的智能化管理。同时把经营过程中的有关各方，如：供应商、制造商、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，能够有效地安排企业产、供、销活动，满足公司利用一切市场资源快速高效的配置需求，从而进一步提高效率，在市场上获得竞争优势。

（三）加快推进仓储物流体系建设

一是加快推动物流区域中心或分拨中心的现代仓储设施建设，推进以各县域公司为配送站点的硬件设施升级改造增强配送能力。二是利用公司经营产品，设立专门的物流事业部或物流公司，努力打造商贸物流平台，大力发展商品仓储、物流、配送业务，提供代储代运管理服务，创造服务效益。尽可能实现公司多元收益。加速推进仓储物流体系配套建设，并通过整合社会物流和快递资源再造物流配送流程体系，降低物流成本，提高最后一公里配送效率。

（四）加快推动供应链金融平台建设

随着市场竞争加剧，赊销将成为交易的主流方式，处在供应链中连接上下游的盐业公司，充分利用自身的核心地位和企业信誉，与相关商业银行和投资基金等其他融资机构合作。通过承兑、票据、信用证等延期支付工具，以及融资理财服务，向上游供应商提供货款及时收达的便利，或者向下游分销商提供预付款代付及存货融资（仓单质押融资）服务。

通过为整个供应链系统提供金融支持，一方面解决了与公司利益相关企业融资难和供应链失衡的问题，更重要是将银行信用融入上、下游企业的购销行为，实现上下游客户间的资信捆绑，增强了银、企、商三方合作的商业信用，促进公司与核心客户建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力。

三、以增强市场竞争力为核心，创新商业模式

（一）在控制好风险的基础上，坚持发展现代商贸物流的战略定位，探索能向消费者提供独特价值的产品和服务的差异化业务系统

通过确定自身与众不同的实施能力，提高竞争者进入门槛，确保利润来源持续不受侵犯。

一是创建工厂直达终端客户（F2B）的商品流通模式，盐业公司和制盐厂商通过产销合作，盐业公司把制造工厂的产品或者是把贴牌加工产品直接通过终端送达消费者，省去中间环节，实现客户性价比价值最大化。

二是开展大宗商品贸易业务和异业合作项目。选择资信良好的大中型国有企业作为大宗商品贸易业务的上下游合作商，利用公司资金和信誉优势，在做好风控体系的前提下，运行大宗贸易业务，有效实现公司规模效益。与保险、银行、邮政等金融服务机构通过产品和渠道资源共享进行互利的捆绑销售，实现低成本的市场推广，以开辟新的市场和营销网络。

三是联合产销企业与专业研究机构成立盐品研发研究院(研发中心)。各制盐厂以股权形式入股，共同研发适合全国市场盐产品，立足省内，面向全国。联合制盐企业共同打造核心产区保护的品牌认证。并在制盐包装上统一标注，强化识别。

四是积极构建线下、线上全渠道（O2O）营销模式，通过线上（电商平台）选购、下单、支付，线下（实体店）接单、体验、配送服务，实现线上线下相融合的组合服务体验价值。

五是建立与特定客户群体的会员制关系，通过对重点客户和消费者提供只要一次性消费，就可终身享受会员折扣服务，并有机会参与市场利润分配的服务项目，增强重要客户的利益粘性，有效提高客户忠诚度，通过会员的口碑传播，销售倍增，实现会员价值最大化。（F2B+O2O+会员制）。

（二）结合公司制改造，从财务、客户、内部流程和资源管理四个层面重塑公司治理结构、激励机制、管理程序和路径

1.从财务层面：一是通过改善成本结构和提高资产利用率，牢固树立现金流为核心的财务管理理念，有效获取现金收入，增强盈利能力。二是通过增加和保留有价值的关系性客户与交易性客户形成收入组合，创造增量利润。

2.从客户层面：一是通过向客户提供合理价格、高品质、多元集成化产品，满足客户功能性选择需求。同时通过提供多种服务成为客户信赖的理财顾问，提高客户满意度；二是通过客户经理制和会员制，深化客户关系，实施客户亲密战略。除了提供需要的产品和服务以外，分别从社会、自身、家庭、职场四个纬度，深度开发与客户利益相关的增值服务，优化关系客户和交易性客户结构（70/30）以增强重点客户的利益粘性和忠诚度提高客户的保持率；三是通过打造安全放心品牌，不断提升自主品牌的市场影响力。

3.从内部流程层面：一是通过建立产品质量追溯体系，使质量事故最小化；二是通过建立靠近一线的营销中心和市场定价机制，提高市场需求快速响应，有效降低单位客户服务成本，提高运营管理效率；三是通过进一步细分客户，针对客户的多种需求，转向合适的渠道，向客户提供满足其多种需求的多种相关服务和产品，拓宽交叉销售产品线，增加高价值客户的数量，加强客户管理；四是通过合资、合作、同盟、竞合等方式在区域市场与相关制盐企业实现产销联合，有效掌控产品研发资源，不断开发新产品，提高单位客户收入，推动产品创新；五是通过建设多元化的社区服务平台，培养高素质员工，按照为客户提供优质产品和满意服务为基本原则，全面考虑对客户、社区、供应商和环境的影响，自觉承担社会责任，提升企业形象。

4.从资源管理层面：一是以发展目标为依据，盘点组织架构。为适应公司的改革和转型，全面、客观的评价和分析现有的组织架构能否适应公司发展目标，充分利用公司各类资源，探索符合公司发展的新型组织架构。

二是以业务流程为基础，盘点岗位设置。围绕公司发展目标，盘点现有岗位设置是否符合再造后业务流程的需要，通过对岗位设置进行固化，对专业能力进行细化，制定科学公开的用人流程和评估方法；有的放矢地开展员工培训教育；必要时用市场化手段引进符合公司发展的职业经理人，全面提升员工整体素质。

三是以绩效考核为导向，盘点人力成本。通过对人均利润额、人工成本占销售额比例等的盘点和对未来公司发展前景的预判，以全员绩效考核为导向，以优胜劣汰、留住人才为原则，以“三定方案”为基础，制定公平公正的考核制度、行之有效的激励机制，逐步形成人力资源管理和人工成本控制的市场化操作模式。

总之，在国企改革和行业改革的新时期，人力资源管理必须转变理念，强调战略性人力资源管理；优化提升管理水平，完善系统教育培训体系；转变用人机制；持续把握管理变革，充分发挥人力资源职能作用。

信息资源：在大数据时代背景下，数据信息是企业核心利益，必须加强以以数据为核心的信息化应用能力。通过建立完善产品质量追溯系统、语音交互系统、业务组合规划系统、客户关系管理系统、客户盈利分析系统、产品和服务项目研发系统以及员工管理系统等信息组合系统，保证战略信息的可利用性；

组织资源：一是通过创建客户中心型企业文化，利用盐商学苑平台，打造公司为学习型企业；二是按照客户需求流向，重构四个团队，弱化管理团队，继续整合区域性支公司，强化市场营销和一线销售团队；三是建立专业的电子商务运营团队，负责公司电商平台的运作。

“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。尽管作为传统行业的盐业公司的改革前路困难重重，但我们必须勇敢面对，奋勇前行。以开放合作的姿态，充分释放国有资本的优势和活力，有效整合产业资源，在改革竞争中不断提升适应市场经济环境的能力，谋求企业新的生存和发展机遇，努力构建互利共赢的生态，最终实现盐业公司健康可持续发展。

（作者：四川盐业公司达州盐业分公司）

（编辑：李红艳）