不畏浮云遮望眼——银光集团精益管理纪实

不畏浮云遮望眼
——银光集团精益管理纪实

面对仍然严峻的市场形势和沉重的历史负担，2016年，中国兵器工业甘肃银光化学工业集团有限公司新一届领导班子理清工作思路，围绕提质增效目标，坚持以市场和问题为导向，向改革要动力，向管理要效益，充分调动各分、子公司精益管理度难关、提质增效创佳绩的积极性和主动性，坚定信心不气馁，追根溯源求改善，累计实现经营利润2.63亿元，同比减亏4.79亿元，超额完成年初目标，经营状况全面改善，经营业绩总体良好，为企业有质量、有效益、可持续发展奠定了坚实基础。

源头入手指导精益改善

以“同比看改善，对标看能力”为评价标准，银光集团全面推进全价值链体系化精益管理，下沉经济活动分析会，由原来总部集中召开改变为总部主要领导及业务部门到分子公司现场召开，直面问题，共同参与解决实际问题，每月及时分析问题产生的根源，从源头抓改善。制定经济活动分析模板，规定分析的内容和侧重点，不仅成为总部精益管理的重要抓手，还要用于指导各分子公司精益改善。

企业立足深化基础管理、强化过程控制、提升管理效率、改善经营质量，系统查找管理各环节存在的突出问题，在环比、同比分析基础上，合理确定、落实年度重点工作和改善目标，收到明显成效。

精益采购拓展盈利空间

银光集团优化采购渠道，定期开展采购自评价工作，有效跟踪并准确研判大宗原料市场走势，适时、适量、适价地开展科学采购。对采购价格进行同比、环比等多方面对标，及时发现运作过程中存在的问题持续改进。在甲苯资源短缺的情况下，开发供货渠道，紧跟定价机制，使甲苯采购价格低于市场价格。直接与焦炭生产厂家建立合作关系，减少中间环节，缩短采购工作流程。测算、对比原盐铁路运输成本，加大铁路运输量，降低原材料采购成本。同时，通过集中采购、统谈统签，白银本部外购电力平均每度电节约采购成本0.07元，节约电费3000余万元。

精益生产提效率降消耗

银光集团针对各生产线特点，持续开展快速换产、优化排产等活动，提高产量，摊薄固定成本。发挥问题快速反馈机制的作用，追踪生产异常问题“日清率”，提高生产异常问题处理效率，加大设备巡检和考核工作力度。持续开展能效对标，每月统计、对比分析主要耗能产品能源单耗，从发现问题到解决问题形成闭环管理。根据全面动力能源预算，实行单元成本小指标考核，将动力定额与成本层层分解到车间、班组，促进能耗指标下降。

精益营销提升市场价值创造能力

银光集团创新营销模式，建立对大客户和经销商的标准化管理，在回访客户、征集意见、向内传导市场信息、答复客户意见建议等方面，建立适应市场、适应产品实际的精益营销标准。TDI 产品及时调整营销策略，与国内同行比，高出同行销售价格，实现了生产、销售两旺局面，创造了月度TDI、PVC产销均过1.1万吨的历史记录。含能材料销售收入同比提高26%，再创历史新高。以代加工创新部分产品商业模式，提升产品销量。根据市场发展态势合理筹划、均衡发货，以铁路公路联运的方式，努力开通新的铁路接收站点，提高铁路运输比例，减少产品运输费。其中，TDI产品铁路运输比例达51%，同比提高了22%。加大PVC产品销售辐射半径，将铁路集装箱运输PVC产品作为年度PVC产品销售提质增效的重要途径，在扩大产品销售区域的同时，提高PVC产品销售价格30元/吨。

精益财务实现资金集中管控

银光集团提升理财能力，积极争取优惠政策，按照贷款来源实现利率的分段降低，在基准利率基础上最低降幅达20%。按照兵器集团带息负债的管控趋势，统筹规划资金运作，减少利息支出。实行资金集团化运作，逐步将各子公司外部融资贷款进行内部置换，降低外部融资规模。通过兵器集团理财产品、实行票据集中内部贴现等方式增加利息收入。创新融资方式，拓宽融资圈，充分利用票据资产，实行超短融业务筹集资金，解决临时性的资金需求，降低财务支出费用。

强化质量和安全打造“精品工程”

银光集团明确提出对安全环保的放松就是放弃企业未来，就是对企业员工的不负责任。针对兵器集团、北化集团、银光集团安全环保检查过程中问题突出单位的85名中层管理人员进行了追责，其中两名被解聘职务，3名被降职处分。通过强化源头管理，各类污染物排放量同比均实现下降。

企业落实“精品工程”的要求，以军民品质量专项整顿、“十三五”装备质量综合提升为契机，从产品生产、流通各环节严把质量关，确保质量问题归零。银光集团被评为全国质量管理小组优秀企业，3个QC成果获得全国优秀质量成果奖，5个QC成果获得兵器行业一等奖、8个获得二等奖、两个获得三等奖，两个班组获得全国质量信得过班组称号，7个班组获得兵器行业质量信得过班组称号。