基于商业模式画布的乐视网商业模式分析

（青岛大学山东青岛266100）

一、商业模式及商业模式画布简介

（一）商业模式。人们对商业模式的认识最早兴起于20世纪50年代，并伴随着互联网及电子商务的兴起迅速发展，到90年代形成了持续的研究热潮。目前，大家的基本共识是企业间的竞争已不再是简单的产品或服务竞争，而是商业模式的竞争。一般意义上来说，商业模式即企业的盈利方式，具体化为企业开展什么业务来获取价值、在价值链中确定什么样的合作伙伴关系以及与客户建立何种收益架构。企业的商业模式创新必须顺应消费趋势的发展、产品技术的更新和营销方式的变革，简单、僵化的商业模式必将被市场所遗弃。

（二）商业模式画布。商业模式画布是由Osterwalder和Pigneur于2004年提出的，它是对商业模式进行描述、可视化、设计和创新的战略工具，被广泛应用于商业模式设计、商业创新活动设计和分析商业模式。笔者认为从商业模式画布的内在逻辑关系分析，其存在战略决策、战略执行和财务表现这三大层面，并且从战略决策到执行以及呈现结果，构成了“一体两翼一结果”的整体战略架构（见下页图1）。

1.战略决策层。战略决策是企业经营成败的关键，战略决策层的功能在于使企业沿着正确的方向前进，即通过分析所处行业的布局及发展，找到市场机遇，提出自身的价值主张，并决定该做什么以及如何去做。其核心在于价值主张的合理性，主要解决企业通过为客户提供产品或服务传递什么样价值的问题，战略执行层和财务表现层的其他要素都必须围绕正确的价值主张发挥各自功能，提高核心竞争能力与外部环境适应能力。

图1 商业模式要素逻辑关系图

2.战略执行层。战略执行是为实现企业战略决策目标而落实战略的执行过程，即公司通过实施制定好的工作计划来体现其价值主张并获得收益。战略执行层主要解决两个方面的问题，一方面，企业通过客户细分确定目标客户，并通过渠道通路来形成并维护良好的客户关系，为企业最终收入的获取创造积极条件；另一方面，企业通过重要合作整合核心资源来构建关键业务，打造合作网络，这个过程需要企业投入成本。

3.财务表现层。财务表现层是战略决策制定的目标方向通过战略执行所带来的直接结果。这一层次主要关注的是最终的收入与成本的配比形成的盈利能力。企业为开展与拓展业务就必须投入成本与资源，同时会获取相应的收入，当设计精良的商业模式得到有效的执行就可能为企业创造价值，反之，可能会损毁企业的价值。

商业模式画布的三层次将价值主张、客户细分、客户关系、渠道通路、重要合作、关键业务、核心资源、重要合作、成本结构、收入来源九个要素有机结合在一起，这九项要素的具体含义如表1所示。

二、乐视网商业模式画布模型分析

（一）乐视网简介。乐视网信息技术（北京）股份有限公司（以下简称乐视网）成立于2004年11月，并于2010年8月12日在深圳证券交易所挂牌上市。IPO带来的庞大资金使其在行业内迅速崛起。但是，自2015年起，乐视网的负面新闻频频爆出，员工排队辞职、拖欠职工薪资、大股东减持等，其股价更是从2015年5月的162.5元下降到2017年11月的15.33元，处于停牌阶段，面临退市危机。但其2016年净利润依然高达5.5亿元，那么乐视网的商业模式创新是否合理值得人们思考。下文将以乐视网的战略转移为分水岭，根据其发展历程具体划分为两个阶段，从而对各阶段的商业模式进行分析。

第一阶段：单一网络视频业务阶段（从上市到2011年）。2012年以前，乐视网以提供网络视频基础服务和视频平台增值服务为主，是一家纯粹的网络视频公司。在此阶段内，乐视网采用“合法版权+用户培育+平台增值”的三位一体商业模式，即利用合法版权来体现经营的合法性，规避诉讼和法律风险；通过培育付费用户，来保持盈利稳定性，培育免费用户，来提高平台的人气，增加用户黏度；同时，还凭借平台增值，进一步提升企业的盈利性和成长性。

第二阶段：一体化多元业务阶段（2012年至今）。乐视网得益于金融市场的大规模资金筹集，其规模扩展十分迅速。2012年9月18日，乐视网董事会会议通过了《进军电视机市场，推出自主品牌电视机的议案》，标志着乐视网正式进军电视机市场，形成了多元化的业务布局。乐视网通过垂直整合上下游产业链，在行业内首创了“平台+内容+终端+应用”的四轮驱动型商业模式。一方面从企业角度出发，以庞大优质的视频内容为基石，为自身的网络平台吸引大量的付费用户及广告商，在保证盈利性的同时，也为应用商店的发展创造了条件，实现增值理念。另一方面立足于行业角度，乐视网从视频行业趋向同质化的困境中，探索出发展终端产品的道路，通过提升用户的视听效果，扩大了用户规模，将“应用商店”由理念变为现实增值点。

经过三位一体到四位一体的战略转化，乐视网的经营状况也发生了巨大的变化。那么乐视网的创新型商业模式具体是如何运行、产生了何种经营效果呢？笔者运用商业模式画布进行了分析（见上页表2）。

表1 商业模式画布

表2 乐视网商业模式画布

（二）乐视网商业模式的分层次分析。

1.商业模式的战略决策层。乐视网在创始人贾跃亭的带领下，树立了以用户为核心的价值主张，坚持专注于网络视频技术的研究、开发和应用，通过多屏终端为用户带来极致体验。由于视频行业具有典型的“用户为王”特点，因此乐视网一贯秉持的价值主张是有其合理性的。在2012年实施了里程碑式的战略转移，但是其价值主张依然没有改变，甚至，进军制造业的目的之一也是为了增强用户黏度。

虽然拥有充足的视频用户是扩大市场规模的关键，但是吸纳会员才是占据市场份额、实现利润增长的核心。根据艾瑞咨询的调查数据显示，2016年中国在线视频付费市场中，乐视会员占比高达47.38%，表明乐视的视频业务拥有强大的市场份额。但是反观终端业务，根据乐视的财务报表披露显示，2016年，乐视电视的销售量为550万台，无法完成其既定的600万台目标，外有苹果公司的Apple TV，内有小米、暴风等互联网企业与长虹、康佳、创维等传统电视厂商，或合纵，或连横，各家都希望在这场新的客厅革命中占得先机，竞争愈发激烈，战略目标实现率下降。不容回避的是，乐视网的投资战略从具备高盈利性的视频业务大幅度转向盈利能力较弱的终端业务，企业在后续发展中缺少了能够产生资金支持的核心产业，况且制造业资金投入高、成本回收慢，产品在市场中一旦竞争失败，将面临资金链断裂的风险，这为乐视网的发展埋下了隐患。

2.商业模式的战略执行层。对于网络视频行业来说，企业的主要利益相关者可以划分为客户和重要合作伙伴，三者围绕企业的价值主张形成了一个稳定的三角关系。企业为客户提供服务价值，而客户又回报企业以效益，但是企业在服务于客户的过程中对资源及劳务的获取还要依赖合作伙伴，因此三角关系的稳定性就关系到价值主张的实现。下面笔者从客户和重要合作伙伴的角度对乐视网的战略执行情况进行分析。

（1）客户方面。乐视网基于多边平台市场将客户细分为视频用户、版权用户和广告用户。由于广义上的用户是指消耗资源的群体，而真正能为企业带来现金流的，是其中的付费用户，又被称为客户。因此，乐视网利用“免费+付费”的业务模式实行差异化战略，即为免费用户提供标清视频服务，而对付费用户提供高清视频服务以及最新的热播电视剧。根据2015年12月份第三方媒体监测平台comScore统计，在用户覆盖和播放时长两项关键性指标上，乐视网均排行业首位，可见其视频内容及服务满足了不同需求的用户，受到了广大用户的追捧。值得注意的是，虽然乐视网开创的“免费+付费”业务模式导致了免费用户多而付费用户少的现象，但是有效增强了用户粘度，为吸引广告用户奠定了基础。

乐视网利用其影视版权的核心资源，发展了新浪视频、PPTV、土豆、暴风影音、爱奇艺、迅雷等众多版权分销客户，并通过优质的视频内容稳定了客户关系。

得益于超高浏览量，乐视网吸引了大量高知名度广告商。并且为了提升其广告业务，乐视网在传统的“前贴、暂停、后贴”的广告植入模式上，开创了“全网贴片”的广告模式，即将植入自己版权视频中的广告分销给其他视频，以此来达到广告伙伴只需将自己的广告投放到乐视就能实现宣传效果的目的。

（2）重要合作伙伴方面。乐视网通过与上游的影视行业及下游的硬件制造业和三大运营商建立重要合作，形成了以合作渠道为主的渠道通路，并且将其与自有渠道进行了有效整合。它既通过自身的平台、销售团队、线上链条吸引和锁定客户，又利用合作伙伴拓展用户群体。

乐视网与上游的影视制造商和运营商建立的良好合作伙伴关系使其顺利取得了众多热门影视版权。并且，乐视网还收购了“花儿影视”，在成立“乐视影业”的同时与影视娱乐公司展开深入的合作，为内部自制创作奠定基础。由于商业模式建立的核心是为客户提供服务的同时获得利润，因此乐视网非常看重与上游影视业之间的合作，因为它作为增值业务在能够为用户带来直接的满足感的同时，使企业获得利润。

在与下游的电视机制造商达成伙伴关系的背景下，乐视网得以将其超清播放器软件嵌入到合作生产的电视机当中，从而利用嵌入式销售电视机的模式为用户提供优质的网络视频服务。需要注意的是，该项合作产生的品牌影响力的扩大、品牌知名度的提高以及市场占有率的提升，均为附带要素，盈利点非常少。

在三网融合的推动下，乐视网还将其硬件产品与服务进行打包，通过与三大运营商（移动、联通、电信）的合作进行捆绑销售。但是，需要注意的是，无差异的捆绑销售只能是利润的降低，使竞争变得恶性化。乐视网捆绑销售终端产品是通过降低会员服务的利润与库存积压产品相捆绑，以实现回笼流动资金的目的，这种销售方式极易引起顾客的心里反感，拖累高利润产品，反而会缩短高利润产品的生命周期。

3.商业模式的财务表现层。

（1）财务整体分析。本文运用阿特曼Z-score模型对乐视网2010—2016年的财务状况进行整体分析。

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5

其中：X1=营运资本/总资产，X2=留存收益/总资产，X3=息税前收益/总资产，X4=股东权益/总资产，X5=销售收入/总资产。

如果Z≤1.8，表明企业财务风险很高，若不采取措施企业很有可能破产；如果2.99≤Z，表明企业财务状况很好，相应的企业破产概率很低；当1.8＜Z＜2.99 时，被称为灰色区域，在该区间内很难判定企业的财务状况。

表3 乐视网的财务整体表现

根据乐视网财务报表数据可得表3。

由表3可以看出，乐视网的Z指标在2012年之前的视频业务阶段财务状况很好，但是进入多元化业务阶段后，财务状况有所下降，但仍然处于安全值范围内，直至2016年，Z指标落入灰色区域，乐视网的财务状况恶化开始显现。下文将具体地从盈利质量、现金流量以及资本结构三个方面评价乐视网的财务状况。

（2）财务专项分析。①盈利质量分析。根据乐视网的业务模式，其收入结构概括为：影视版权收入+付费收入+广告收入+终端产品收入+付费收入。其中，影视版权为乐视网的收入基石，利用影视版权衍生出付费收入及版权分销收入，二者合称为“会员及发行收入”。那么，与之相配比的成本由摊提费用、广告费用、终端成本等构成。

总体来看，乐视网的收入自2013年实施战略转移后实现了大幅度的提升，但随之也带来了成本的快速上升（详见图2）。但是其销售毛利率却呈现出下降（见表4），尤其是在2012—2014年3年间，毛利率由41%下降到15%，说明乐视网的盈利能力在下降。同时，还可以发现其净利率也呈大幅度的下降趋势，六年内下降了14倍，原因系公司的新业务处于成长期，同时，因前期超级电视主要以低价格快速获取用户的原因，导致了管理费用、销售费用的快速上升，说明乐视网的成本费用控制不够稳定。

乐视网盈利能力下降的原因系前瞻性地购买了大量的版权资源以及国家对版权的重视度增强，加上首创的收费模式，在前期保持了稳定的盈利性，但后来施展生态布局，大力发展终端业务，在2016年就占到了营业收入的46%，成本占总成本的76%（见图3），并且毛利率自2013年后持续为负数，说明该业务一直在亏本，拉低了总体毛利率。

图2 主营业务收入成本情况图

图3 各业务销售毛利率情况图

表4 主营业务的盈利情况表

②现金流质量分析。营运活动在2016年之前，有着不错的变现，但在投资活动的巨大缺口之下，经营活动产生的现金流量远远不能够满足企业的投资需求，不得不一直依赖筹资活动，经营活动与筹资活动的资金合计勉强维持投资活动的资金需求。乐视不良的经营活动直接导致了现金及现金等价物的流入量微乎其微，甚至在2011年、2014年和2016年，现金及现金等价物的净增加额均为负数，即使在2015年出现了正向的现金流入，也是由于该年度的大规模筹资所致。乐视网现金及现金等价物净增加额负增加，究其原因是由投资版权、研究开发、扩展业务规模所造成的，如此高的扩张速度为企业带来了较大的资金压力。再加上2016年的销售模式由先款后货改增了销售账期，直接导致经营活动的现金流出量大于流入量，加剧了企业入不敷出的状况。具体见下页表5。

③资本结构质量。乐视网短期偿债能力的急速下降在前几年已经一再出现，但近年来流动比率和速动比率都有所回升，说明其短期偿债能力正在增强（如下页表6）。另一方面，长期负债的压力通过负债率的持续增长表现出来，虽然短期内不会给企业造成偿债压力，但是分摊到各个期间，会增加各期的压力，面临着净资产难以清偿负债的风险，长期偿债能力较弱。

乐视几乎每年都通过直接融资方式（债券、定向增发）以及间接融资方式（短期借款、银行贷款）进行资金的筹集活动，规模高达上百亿。根据财务报告数据，自上市以来，乐视网的资产负债率一直呈现逐年升高的趋势，并一直维持在50%以上，而同行业仅为32.67%，较高的资产负债率意味着资金链随时断裂，存在较高的财务风险。

表5 现金净流量情况表 单位：百万

表6 负债率情况

三、关于乐视网未来发展的若干建议

（一）战略决策的理性回归。在乐视网战略制定过程中，创始人贾跃亭掌握了主要决定权，乐视涉足体育，进军汽车，发展速度过快、规模过大，导致资金、技术、管理等跟不上发展步伐，企业陷入资金链断裂、停牌危机中。因此，乐视未来的稳定发展需要合理地制定发展战略。

（二）强化企业的战略执行。

1.区分用户和客户，重点服务于客户。在普遍提供服务于用户的过程中，乐视网应更加关注如何满足能够带来效益的客户的需求，维系与客户之间的良好关系，在维持企业经营的前提下，保持盈利的稳定性。乐视网可以通过增加会员可以享用的服务板块，加大付费与免费之间的差异，增强会员客户的效用水平和满意度，提高企业的盈利能力。

2.升级移动终端产品，优化视频用户体验。目前，在观看网络视频的用户中，使用移动客户端的占比达70%以上，这种消费习惯的改变使得消费者更加期待跨终端的无缝体验。因此，乐视网可以着力发展终端产品中的移动终端，将研发投入向移动终端产品倾斜来提升产品性能，优化视频用户体验，扩大移动终端用户的占有量。

3.转换自主研发战术，降低电视制造成本。亏本研发终端产品已在财务层面显现出严峻的现金流紧张，利用盈利业务去弥补终端制造的窟窿已非良策。由于乐视电视并未在行业竞争中展现强大的竞争力，且并非有特殊功能以及无可替代，但是考虑到电视产品在拓展用户规模中具有不可估量的作用，因此，企业应当考虑调整自主研发并制造电视产品的战术，改为走委托研发、委托生产、贴牌销售之路，以达到降低成本并实现协同效应的目的。

4.创新版权经营，充分利用核心资源。面临版权成本的迅速上升，企业应全面考虑购买版权的同时所带来的资金压力。从这个角度出发，乐视网应加速向自制内容方向发力，缩减版权的投入成本。同时，应开发已经拥有的版权的隐性价值，借鉴国外文娱产业龙头品牌迪士尼的版权经营经验，将内容生产拓展到全产业链的版权经营，通过在原有版权基础上衍生出一系列产品，例如：利用已有版权衍生电影和电视剧，开发相关游戏和动画，制作有声读物和图书，并进行影视联名设计服装、饰品、家具、玩具、食品，开发主题公园和旅游线路等，形成品牌体系，增强自媒体能力，延长产品链，延伸利润增长点，实现价值链的延伸，使版权资源的价值充分体现。

（三）改善财务表现。

1.收益管理。通过对各业务毛利率的分析可以清楚地看到，企业的盈利点主要在广告业务和会员及发行业务。因此，乐视网应当对整体的业务结构进行调整，重点发展广告业务和会员及发行业务，通过增强用户黏度，增加会员规模，提高网站访问量，吸引优质广告商，强化核心业务的优势，从而拉升企业的利润空间，提高销售毛利率。

2.现金流管理。在没有强劲的融资能力及经营能力作支持的前提下，大规模的投资不仅不利于协同效应的产生，反而会因资金紧张拖垮盈利稳定的业务。因此乐视网应通过加大自制内容的数量，降低版权购买量，开展与其融资能力相匹配的投资规模，量入为出，合理融资，理性投资。同时，可适当采用类金融的营销收款方式，加速资金的回笼，实现增收增现的目标。

3.资产结构管理。由于资产负债率过高，乐视网的长期偿债能力较弱，过高的财务杠杆系数、失衡的资产结构、较大的债务比重、繁重的利息负担都加剧了企业的财务风险，债权人权益受到威胁，间接影响了筹资能力，易形成恶性循环，而靠股权质押以及新设公司的融资注资维持经营也并非长久之计。因此，企业应当增强其营运能力，提高造血功能，合理调整资产结构，制定可行的还款方案，降低负债比例。