极速成长，还是慢性死亡？

与传统行业相比，高增长率对于互联网公司更加重要。

麦肯锡管理咨询公司在对 3000 家科技公司、软件公司、互联网公司进行研究之后，总结出一篇名叫《Grow fast or die slow》的报告，用实例分析告诉麦肯锡，高增长是制胜法宝，但维持高增长却是非常困难的。

这篇报告也给出了实现高增长的一些技巧。

当了解了增长的重要性和维持高增长的难度后，高增长公司到底有没有一些共性。

通过案例研究以及对 70 家互联网公司高管的采访调查，麦肯锡发现了四个维持高增长的规律，它们在情况各不相同的公司是通用的。利用它们，虽然未必能保证高增长，但至少能有更大的几率做到。

增长分三个阶段

公司通过不同阶段实现高增长，麦肯锡称其为：序曲、第一幕和第二幕。

▲序曲——找到一个可以吸引一定规模的用户的商业模式

在“序曲”阶段，公司一般通过为种子用户提供一站式解决方案或者个性化定制方案来检测产品是否匹配市场需求。

▲第一幕——专注于可规模化的产品服务，既能找到大量顾客，又能持续带来收入

在这一阶段，有的互联网公司和软件公司证明了他们的第一个可以赚钱的商业模式。资本的注入可以让公司获取新的用户群或者开拓到新的地区，帮助他们维持一段时间的高增长。

▲第二幕——找到第二个可以规模化的产品服务

大部分案例里，第一幕的高增长不会一直持续。对于想要维持生长的用户，他们必须开始他们的“第二幕”。

五个助推“第一幕”增长的关键因素

对于“第一幕”，麦肯锡发现了五个维持增长的关键步骤。

1. 找到正确的市场

理想情况下这样的市场应该是没有天花板的市场。比如，谷歌的市场包括这个星球上的所有网民——24 亿人，所以他们在广告上花费了近 5000 亿美元。领英则占有了包括所有职业人士和雇主的市场。

2. 确定一个好的变现模型

如何将公司产品的价值变现非常重要，因为一旦定型就很难改变了。比如一个很知名的软件公司在尝试改变定价策略后，哪怕造福了大部分用户，但仍然因为剩下的那小部分用户的强烈反抗而不得不撤销了之前的改变。

3. 专注于高适应性

这可以让公司避免陷入“只局限于服务一小撮特定客户需求”的怪圈。有些公司为了挽留一个更大的客户便在产品和定价上作出重大让步，但同时这也阻碍了公司设计出大众产品或者牺牲了原本顺畅的运营能力（比如零成本生产）。

4. 保密性

英特尔的前 CEO 安德鲁·格鲁夫有一句名言——“令人琢磨不透即是价值”。当进入壁垒在降低的时候，低调地研发 alpha 产品和 beta 产品是非常重要的。一些CEO 把保护知识产权和专利时的无力感视为低壁垒的典型体现。

5. 恰当的团队激励

要保证团队成员对公司的投入从“第一幕”开始不断持续。无论从激励机制还是从公司文化上，公司和高管都应该致力于建立一个收入（而非市值）可以达到十亿的公司。

驱动“第二幕”的三个实用策略

第二幕代表着新的挑战。当在市场中达到了一个或更多的里程碑之后，下一步是什么呢？要怎么保持公司继续成长？

麦肯锡的研究指出，在年收入 1 亿美元到 10 亿美元之间的很多公司无法再继续增长，都是因为受到了由它们核心产品服务所决定的市场大小和占有率的限制。而那些收入超过 10 亿美元这一界限的公司至少用了以下三个实用策略之一。

1. 在“第一幕”幸运地拥有足够强劲的商业模式后，自然扩展到第二阶段

比如打开了新的区域市场（ Facebook 从美国拓展到整个英语世界），找到新的业务出口（ google 开发出 Gmail ），或者开发新种类产品（亚马逊在其电商平臺中不断开发新的零售种类）。

此方法仅适用于那些在“第一幕”就打开了可观的目标市场，发展足够迅速的公司。

2. 把他们的生意延伸到其他相关领域

比如微软在企业服务应用和服务器操作系统上，复制了它在笔记本电脑操作系统上的成功。

很多运用这一策略的公司在成长过程中进行了大量收购，以此在相关领域中占据了一席之地，并且克服了整合的困难。Adobe等公司都是通过并购手段进入相关市场，并在整合后迸发新的增长动力。

3. 围绕核心产品打造生态链

Salesforce 用它的平台 Force.com，鼓励开发者用他们的编程界面制造新工具，为 Salseforce 的未来产品提供新的灵感。

选择合适的过渡时机

决定向“第二幕”过渡的时间点至关重要。

研究显示，过早发力可能会让公司无法释放“第一幕”的全部潜力，给竞争者以可乘之机；但转化太慢、成长过缓可能会造成较低的估值，最终在市场中失去优势。

从麦肯锡的研究来看，有这样一些现象暗示着公司将要停滞不前：已经足够深入市场导致获客较慢，新客户价值开始下降，生态链上的伙伴（开发者或渠道商）参与度下降，和新进竞争者的干扰。最后的停滞表现为销售、售前和工程人才的流失。

当时机正确时，公司应该对“第二幕”的策略进行压力测试；并且做好一系列应对陷阱的准备。

从之前失败公司的教训来看，过渡失败可能归结于市场调研上的懒惰，定位能力的欠缺，或者资源和预算的不足。Borland 和 Visicorp （ VisiCalc 的创始人）就是这么失败的，他们的公司没能获得快速成长，最终以极低的价格被收购。endprint