宜家为什么这么火？

荆棘

济南宜家近日开业，现场火爆。说起宜家，你们最先会想到什么？奶味十足好吃又便宜的冰淇淋？空间利用率很高的家居展间？满脸微笑、有问必答的员工？

它的确有着全世界最大的家居产业链，庞大研发设计队伍、严格的产品检测系统、高效的物流中心，更重要的是宜家精神已深深根植在员工心中，通过他们的努力实现宜家“为大众创造更美好的日常生活”的理念。作为宜家全球增长速度最快的市场之一，宜家在中国的开店计划已经排到了2025年。

斯马兰石墙成就宜家精神

阿姆霍特是瑞典南部斯马兰省一个仅有8000人口的小镇。1943年，英格瓦（Ingvar Kamprad）17岁，父亲送给他一份毕业礼物，帮助他创建自己的公司，由创始人名字的首写字母（IK）和他所在的农场（Elmtaryd）以及村庄（Agunnaryd）的第一个字母组合而成“IKEA”。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框以及尼龙袜等几乎所有能想到的低价格产品。

如今，宜家有着全世界最大的家居产业链。而阿姆霍特依然是这个商业帝国的“心脏”——宜家总部。

宜家企业文化发源于斯马兰。这里土地贫瘠，是瑞典历史上最贫穷的地方之一。艰苦的条件要求斯马兰人必须将有限的资源最大限度加以利用，以前斯马兰以农业为主，但是地里有很多石头无法耕种，于是人们把石头挖出并垒成石墙用来划分区域，也起到防范动物进来破坏农作物的作用。

堆砌石墙需要体力还需要技巧和团队合作，如今斯马兰石墙已成为宜家坚忍不拔精神的标志。

“为大众创造更美好的日常生活”，这是宜家的理念。从创立宜家之初，英格瓦就坚定地要向每个人提供美观实用的家居产品。“无论你的梦想是什么，不管你在哪里，不管你的钱包有多薄，我们会和你站在一起。”

从研发设计、采购、制造、包装运输等所有的工作都围绕着这个中心，宜家的团队不放过每一个可能降低成本并保证质量的方法来实现这句宣言。

首先宜家的采购公司在全世界寻找最合适原材料的供应商，进行大批量采购确保获得最低价格。为进一步降低物流成本，宜家把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系，将产品进行平板包装，减少仓储空间和运输成本。宜家有一个测算，如果能够节省1%的物流仓储空间，便能节省600万欧元。

宜家降低成本的思想还体现在设计管理上，其设计产品也考虑“扁平”式包装理念，比如为使货盘可以装更多数量的咖啡杯，设计师将咖啡杯高度变短并换上新的握把，结果原来只能装964只杯子的货盘现在能容纳2004只，运输成本降低了60%。或者用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格，节约下来的成本都能使顾客从中受益。

任何一个企业能够保持可持续发展，最终都是通過员工才得以实现。现在宜家在全球拥有十几万名员工，很多员工在宜家工作都超过10年以上。关心客户、愿意不断学习进步、有团队精神的人是宜家所需要的人。

宜家主张简单、平等，办公室都是敞开式的，大家都穿着T恤和工裤，分不出谁是经理谁是普通员工，他们就是在这样一个轻松的氛围里享受着工作的快乐。

宜家的企业文化多么与众不同？到底能执行多久，能执行到哪个层面？它的确有着全世界最大的家居产业链，庞大的研发设计队伍、严格的产品检测系统、高效的物流中心，更重要的是宜家精神已深深根植在员工心中，通过他们的努力实现宜家“为大众创造更美好的日常生活”的理念。

一个瑞典老头儿的企业文化

真正的企业文化应该源于企业的成长历史，在潜移默化中塑造。当这些文化由内向外辐射并且在团队内部自上而下贯通时，企业文化就不再是经营者自娱自乐的项目，而是工作动力和团队默契的源泉了。此时，企业文化更应该是所有员工深入人心的信仰。

许多人因此想仿宜家，国内许多厂商、经销商甚至零售商，都想搞一家像宜家那样的家具公司。

日本原宜家的代理，也想搞自己的“宜家”，请了许多专家和意大利的设计师，建立了一家叫Actus的公司，他的资金非常雄厚，但最终以失败告终。

史蒂芬·卡尔生1986年加入宜家家具公司，从做售货员开始，然后去做采购， 1995年他就被派去巴基斯坦；2000年到中国，他在亚洲这个新兴市场已经二十多年，并曾担任“可持续经理”。

在他看来，宜家的产品，容易仿，并且已有人仿，装璜、陈列等等这些硬件，都不难仿，然而，企业文化是无法效仿的。过去也有一些宜家公司的老职员，离职后也想效仿，并且有投资公司介入，然而从来没有成功过的。

为什么呢？他讲了一个关于宜家创始人英格瓦的故事。

许多年前宜家决定到俄罗斯发展，到莫斯科去开店，派了一名经理去。一年后，莫斯科分公司亏损2亿美元，那经理回来述职，心里怕得要命，想到明天见到英格瓦，不知他要怎样骂他，惩罚他。于是他住到公司附近的小宾馆里，一个晚上100欧元左右。

第二天他怀着忐忑不安的心情走进会议室，英格瓦就坐在那里，公司高层的职员都在，他开始报告，坦言俄罗斯分公司亏损2亿美元，英格瓦头也不抬，让他报告下一事项。会议结束后英格瓦问这位经理，昨晚你住哪里，经理回答住哪儿哪儿宾馆，结果英格瓦勃然大怒，大声问：公司那么多床、床垫，为什么不住公司，花钱住宾馆！

2亿美元亏了，他一句话没说，为花100元住宾馆，他勃然大怒，为什么？

因为这2亿元亏损，在他的预料之中，去美国发展的初期，3年也亏损了5亿美元。俄罗斯人和美国人一样，要有自己的家具，尺寸大小、色调等等，都要符合当地人的要求。

这就是宜家，不能花一分不该花的钱。

史蒂芬说，在公司，他只穿T恤衫上班，和员工一起办公，没有自己的办公室，和许多家具公司的老板不一样，办公桌3米（奥巴马的办公桌才1.8米），办公室60平米。endprint

史蒂芬回忆说，英格瓦最后一次来中国是86岁，刚好那天是他的生日，在上海体育馆对面的店里，大家替他庆祝。大家要他讲话，准备了麦克风，但他不用，他要大家围拢过来，听他的讲话，他喜欢和员工近距离讲话。

1986年英格瓦第一次来中国，他不住当时新建好的金陵饭店，五星级，他嫌太贵，只肯住三星级或以下，吃饭不得超过100美元，他乘飞机，不管到哪里，都是经济舱……

英格瓦就是宜家，就是宜家的企业文化。

然而，在2009年，曾担任英瓦尔的私人助理、在宜家工作超过20年的约翰·斯特内博（Johan Stenebo）撰写的《宜家真相——藏在沙发、蜡烛与马桶刷背后的秘密》让国人对这一家具帝国有了全新认识。

藏在沙发、蜡烛与马桶刷背后的秘密

约翰·斯特内博在2009年写道：“这个瑞典老头，他掌握遍布全球26个国家的303家商场、13.5万名员工，却总是穿Tesco超市买的衣服裤子出门；他精于文字却要伪装成阅读困难症患者；英语流利却在媒体面前故意秀一口蹩脚口语；只是偶尔喜欢小酌两杯却偏偏对外宣传酗酒成性……即使再仇富的人也无法对宜家的创始人英瓦尔·英格瓦德（Ingvar Kamprad）产生怨恨，他是全球第五大富豪，却表现得像个笨拙的穷老汉。”

英瓦尔的财富超过很多国家的国内生产总值。 宜家多年来像只“不粘锅”一样，利用媒体摆脱负面新闻，而它的光鲜外衣却似乎被20年来第一位来自内部的爆料者撕开。

“有人说我是世界首富，那是假的，纯属杜撰，宜家一直属于基金会，我和我们家都没有从宜家得到一分钱。”斯特内博记得，英瓦尔多次做过这样的声明。但宜家庞大的利润到哪里去了？

他在书里介绍，英瓦尔编织了一张极其复杂的公司和基金会网，通过基金会和信托公司来控制宜家。表面上这些基金会由一些律师管理，实际上英瓦尔对基金会的一切有绝对权力，他能够随意任命和解雇基金会和信托公司的董事。他还通过让资金在批发公司、零售公司、贸易公司、进口公司和荷兰基金会之间流动，从而名正言顺地在有商业活动的国家避税。

英瓦尔的纳粹老底也被起出来，英瓦尔三个平庸儿子的权力争斗成为笑柄，内部密探制度被曝光……当然，约翰抖出的真相还不光局限于英瓦尔家族。

这个国外租客首选的家具品牌，在国内成为有品位和生活追求者的“标配”。还有宜家餐厅，年轻人从瑞典肉丸和小红莓果汁里尝到了北欧生活方式，老年人从会员咖啡里品出“夕阳恋”。但约翰揭露的真相，叫人如何面对“高洋上”品牌碎了一地的节操？

环保一直是宜家的宣传点，比如在印尼的婆罗洲上进行热带雨林恢复试验，但别忘了，宜家是全球木材消耗大户，平均每年耗费全球1%的森林资源。前几年，宜家一度禁止对外发布《家居指南》，因为英瓦尔担心，有人会根据这本购物手册，去推算出宜家每年砍伐的树木数量。

而宜家采购的原料还包括来源不可追溯的木材，面对上游供应商非法砍伐天然林，长期睁一只眼闭一只眼，供货商中就包括中国的盗伐林木者。当你抱着宜家轻柔的羽毛枕头时，如果得知相当一部分羽毛是从活鹅身上拔出，是否还能觉得美好？这些鹅在屠杀之前，往往要经历好几轮炼狱般的拔毛，这也是低价鹅毛的秘密所在。

和Zara等快时尚品牌一样，宜家也经常被人指责抄袭著名设计师的作品然后低价出售。英瓦尔对此的辩解是：这个世界上没有纯粹的新设计。但是如果宜家发现有其他品牌商品存在山寨行为，则会不遗余力地调动全球的法务团队，毫不留情地将之诉诸法律。

相关链接

宜家的那些心理学分析

在某期宜家《家居指南》上有这样一句话： “也许你已经记不清第一次走进IKEA时的心情，也说不出第一次在IKEA买了什么产品，但你一定忘不了我们之间的那根纽带。”

在宜家内部，各种各样的小商品让消费者“打开钱包”。那些“让人眼前一亮”的產品总是会让人上钩。早前，宜家经常用夜灯这样的小东西来吸引顾客。当年搭电梯进入卖场时，人们通常会看到装满夜灯的12个箱子。箱子里只能放那些会让顾客主动掏钱购买的商品。一般来说，就是价格便宜到会让顾客想都不用想的那些东西。

宜家在欧洲靠着低价做大做强，它的价格不仅仅是比别家的低，而且还要比别人低很多。其中的原因是这家公司除了与OEM供应商合作外，也鼓励各供应商之间进行竞争。宜家倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。

但在制造大国中国，所谓的价格便宜其实不太成立，实体店里的东西便宜，但精明的中国人总能在其它地方找到类似的、甚至一样却更加便宜的东西。

所以在中国，要想跟同行以低价策略来竞争不太可行。“不光是低价，还有性价比。3块、5块不是现在的策略。”宜家中国区零售经理朱昌来接受媒体采访时强调。

宜家的营销人员实在太懂得逛商场的顾客心理。他们常常在一个售价7.9元的食品储蓄罐旁放上一包标价18.9元的小豆蔻卷饼或者在一堆200元以上用来煮意面的锅子当中摆几瓶18.9元的番茄酱。对比之下，也许顾客会顺手捎上一个。

宜家从来也不愿意放弃这些打开消费者钱包的小东西。在中国宜家店铺里的几处墙面上写着买满11个小物件，就可以免费得到一个宜家的蓝色购物袋的字样。

顾客在偌大的商场里面可以逛上半天后累了渴了饿了，还有餐厅可以吃饭歇脚，最后结账带走那些或者需要或者不需要的东西。宜家放弃了传统的销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。这家店里没有太多的服务人员，却总是提醒顾客“多看一眼标签”：所有关于产品的信息都在价格标签上。比如看到红色意味着你可直接取货或至家具自提区及家居用品区取货，而黄色则是需要你咨询销售人员打订单预定。

正如那句知名的“宜家就是你家”的广告语，这家公司的成功之处在营造了一种家的感觉与氛围，让人进门就看到的各式各样风格的样板间，而其中总有一款能打动你。

已经有预算的人直接选购家具，如果你暂时买不起那套沙发，你可以买一个夜灯回去，权当是慰藉。顾客回去以后，每每看到夜灯总会考虑想要按照宜家样板间的样子来布置客厅。

回过头来看，宜家在中国虽不如其在北美、欧洲一样有巨大的价格优势，但相对于其他的传统品牌家居商，价格依旧偏低。而那些讨厌的销售员总在身边推销中国年轻人显然更偏爱宜家的模式，另外在日益高涨的房价下，他们没有太多余钱在家居上消费。

于是，相对于其它实体店的冷清，这家瑞典家居巨头的火爆也不难理解了。

当然，这家公司也有短板。因为消费习惯不同，中国消费者对服务要求更高，他们不喜欢自己动手。这与宜家的期望背道而驰，这家公司的官方教条是希望顾客可以当天就把货拿回家，一套厨房家具也好一个台灯也罢（如此可以为门店节省出30%的仓库空间）。不过对于货品配送，宜家有一套复杂的运费计算标准：运送商品越多，顾客支付的费用越高。这一做法与常见的生意买卖相反。endprint