市场部为什么会沦为一个鸡肋部门？

方刚

一个伟大的梦想vs一个孱弱的部门，这就是众多企业心想事不成的烦恼所在：众望所归，归期却遥遥不见。

从众多中国企业营销系统进化的历程来看，市场部的生成一般在销售部之后。市场需求的发现和挖掘从理论上讲是应该归属于市场部，但是现实中消费需求是个固定靶位，企业只要拿来改动之后就可以滿足市场，大不了在包装和广告形式上进行创新。

尤其是快消品企业，很多品类的供应链是固化的，从原料到设备可以创新的空间不大，也就是说内在部分改动不大，外在表现部分则可以千变万化。在这个基础上，在第三方服务公司的帮助下，很多企业也就衍生了市场部功能。

中国市场很大，有着大量中小品牌在创新求变，大企业往往不用去研究消费者这些蚂蚁，只要盯着食蚁兽企业，一旦哪个食蚁兽企业做大了，要么收购，要么拿来研究模仿推向市场就够了。失败了也没有关系，没有研发费用和精力投入，成本很低。

残酷的现实是：那些通过科学的调研，投入大量资金、精力，通过严谨的逻辑搞出来的产品，成活率并不高，国内新品的成活率不足1%！

所以，从上述来看，市场部的职能被行业和企业寄予厚望，期望能洞察消费者，能使销售成为多余，但是现实与梦想的距离总是那么远……缺乏老板的耐心与远见，缺乏足够的资源和支持，更缺少专业人才心无旁骛的钻研。

一个伟大的梦想vs一个孱弱的部门，这就是众多企业心想事不成的烦恼所在：众望所归，归期却遥遥不见。不如弄个执行力超强的销售部，指哪儿打哪儿，销量立竿见影。

完美市场部的梦想造成了众多企业的幻觉，也造成很多企业望市场部成龙却成虫的无奈，市场部真的沦为一个鸡肋部门。我总结一下，大概有以下几个影响因素：

1.跷跷板原理。对于企业组织来说，市场部就是一个部门，这个部门无论在哪个位置都会是跷跷板一样的能量守恒，市场部强则销售部弱（互联网电商型企业除外）。决定砝码与分量的无外乎权力和资源的分配。渠道型企业不自觉地会把销售费用的绝大部分布局到渠道终端里面，产品价格链里就没有市场部的影子，比如每件产品终端价98元，进货价68元，一批接货价58元，之后终端进货刺激，经销商进货激励……市场部的费用则只能从利润里面支取。很多企业的市场部仅仅存在于总部，基层基本没有市场部职能的渗透和延伸。这种逻辑下的市场部一定是个阿斗部门，是没资源、没费用、没权力的弱势群体。

2.销量基因。传统企业的销量入口来自终端和渠道，销量来自终端自有流量，消费者与企业之间是断层关系，中间连接点是通过终端或经销商老板。企业的信息可以通过广告、终端生动化传递下去，消费者的信息却没有传递通道。所以，在这个逻辑里面，市场部无法触及消费者，也不需要去链接消费者。2B逻辑决定了做市场以推力为主，推力的核心来自利益分配。2C逻辑里面，扁平化干掉了渠道阶层，也废掉了强势销售部的位置。

3.行业边际与差异。越是低毛利产品对于渠道的依赖越重，越是高毛利的行业对于消费者的侧重越多。渠道的分销效率高、成本低的特征明显。所以快消属性越高的行业，市场部功能越弱。高毛利行业的市场部往往是高配置的，甚至远远强过销售部。

4.品牌与品类。品类是满足所有人需求的，品牌是满足部分人需求的，这一点往往是导致众多企业走入误区的关键。一种是圈养方式：画一个地盘，在这个地盘里面大鱼小鱼通吃，密集铺货多产品线覆盖是其特点；一种是层切的方式：我只做某个价格带，出了这个范围就不是我的菜。一个做深度，一个做广度。就在这两个度的切换和把握过程中，市场部往往被决策层带进沟里面：业绩大于一切，哪怕饮鸩止渴！

不可否认的一点是几乎所有的品牌和品类都面临一次强大的消费升级浪潮。吃多了馒头米饭，自然想来点水饺馄饨，前提是有点钱。当经济发展到一定阶段，挡不住的是消费的多元化与碎片化，这时候的品牌不再仅限于知名度和美誉度，而在于满足需求变化的能力，更多的在于品类的原始属性。

市场部在众望所归的背景下，会以各种名称或职能分工出现在各个企业中。仅仅靠企业内部资源支撑也许很难，能否大胆使用新工具，广泛链接外部资源，甚至以共享生态的逻辑构建新型市场部，是企业根据自己的行业属性及战略需求来决定的。

传统品牌的重要性一定会被稀释，市场部的重构过程就是把企业或行业重新再做一次的过程，是从思维的重构到产品组织的重构、品牌的重构过程。endprint