做业绩从哪里下嘴？

张恒　汪东　肖薇　张欢

一、做一个有目标的美容院

七八年前看到一篇很有意思的关于目标的小故事，故事是这样说的：

大学时，我们曾去一位老教授家做客，那时豪情无限，高谈阔论，仿佛无所不能。老教授一直微笑着倾听，不参与我们的话题。待大家热情一过，他提出要做个测试，我们顿时都来了兴致。

老教授先问：“如果你去山上砍树，正好面前有两棵树，一棵粗，一棵细，你会砍哪一棵？”

问题一出，大家都说：“当然砍那棵粗的了！”

老教授一笑，说：“那棵粗的不过是一棵普通的杨树，而那棵细的却是红松，现在你们会砍哪一棵？”

我们一想，红松比较珍贵，就说：“当然砍红松了，杨树也不值钱！”

老教授带着不变的微笑看着我们，问：“那如果杨树是笔直的，而红松却七歪八扭，你们会砍哪一棵？”

我们有些疑惑，就说：“如果这样的话，还是砍杨树，红松弯弯曲曲的，什么都做不了！”

老教授目光闪烁着，我们猜想他又要加条件了，果然，他说：“杨树虽然笔直，可由于年头太多，中间大多空了，这时，你们会砍哪一棵？”

虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药，我们还是从他所给的条件出发，说：“那还是砍红松，杨树都中空了，更没有用！”

老教授紧接着问：“可是红松虽然不是中空的，但它扭曲得太厉害，砍起来非常困难，你们会砍哪一棵？”

我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论，就说：“那就砍杨树，同样没啥大用，当然挑容易砍的砍了！”

老教授不容喘息地又问：“可是杨树之上有个鸟巢，几只幼鸟正躲在巢中，你会砍哪一棵？”

终于，有人问：“教授，您问来问去的，导致我们一会儿砍杨树，一会儿砍红松，选择总是随着您的条件增多而变化，您到底想告诉我们什么？测试些什么呢？”

老教授收起笑容，说：“你们怎么就没人问问自己，到底为什么砍树呢？虽然我的条件不断变化，可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴，你就砍杨树，想做工艺品，就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了！”

老教授看着我们说：“刚才听你们纵论天下之事，似乎无所不在话下。可是，当你们踏上社会之后，当许多事摆在眼前，你们便只顾着去做那些事，往往于各种变数中淡忘了初衷，所以也就常常会做些没有意义的事。”

“一个人，只有在心中先有了目标，先有了目的，做事的时候才不会被各种条件和现象所迷惑，才不会偏离正轨。这就是我的测试，也是我想要告诉你们的！”

目标，你还记得吗？

在竞争加剧的明天，第一批会出局的店家都是没有目标的店；第二批淘汰的店家，是尽管有目标但是却对目标不聚焦的店；第三批淘汰的店家，是尽管有目标也聚焦但却没有系统的店。

在目标这个概念上，有很多院长是糊涂的。

美容院管理者通常都是女性。从性别而言，女性比较容易感性地看待事物，感性地做判断和决策。另外，美容院通常面临的是乱七八糟一堆问题，管理者要为各种问题到处分心。一分心就容易导致工作缺乏重点，原有的目标自然就被干扰了。于是乎，会容易忘记自己的目标和初心，管理者就很难从具体的事务当中抽离出来看待自己企业所处的状况，捕捉不到关键问题，也抓不住运营重心所在。

能够理解院长们的这种状态。因为在运营管理中处处需要院长们小处着手，以至于忙乱烦累、焦头烂额、顾此失彼，所以无法做到大处着眼。等到有一天，忽然想起目标的时候，己经过去了半年甚至大半年。这种现象很常见。

目标是一盏灯，只有心中牢记自己的目标，才不会在细节的事务里迷路。

亲爱的院长，你的目标是啥？还记得吗？请回顾一下，你在年初制定的目标是什么，做好的行动计划又是什么？

你是，看到我们的提问立即能想起你的目标是什么？还是，需要回忆几秒钟后才想起？如果是前者，我给你点赞；若是后者，说明你目标不坚定。而前者的业绩肯定高过后者。

你是，每天记得你的目标，每天在审查自己跟目标的差距？还是，大多数时候忘记了，偶尔才想起？如果是前者，我给你点赞；若你是后者，说明你不够聚焦，你还能做得更好。

你是，看到这里被提醒了，才想起来自己也定过目标？还是，根本就没有目标？如果是前者，你就是糊涂虫；如果你是后者，你就是糊涂蛋，二者没什么区别，都是稀里糊涂在混日子过。

反面教材：几个美容院老板娘的一天

王院长，浙江某连锁店

上午九点就上班了。一来就抓着运营总监、区域经理开会，研究方案和活动。

聊了一上午，从方案聊到业绩，再到人员问题。主题不知道什么时候开始跑了。最后会议成了对高管的埋怨会，说员工有情绪、不在工作状态、业绩上不去都是高管的问题。到了中午，吃个饭，午睡一觉，找个手法好的美容师给自己做个护理。然后，有心情就继续抓高管開会，或者想到别的事就走了。说明天接着开会研究下一步业绩。结果第二天重复第一天工作。最后，实在想不出来，就抓起电话，打给同行的闺蜜打听方案，让对方发方案给自己。一周后，觉得这个方案还不够好，了解到一个新的，推翻！

赵院长，江苏无锡某店

每天几乎不管店，只盯着几个大客户。

大项目厂家没有会议，就每天带着大客户吃喝玩乐买买买。厂家有会议就带着大顾客出去各种嗨，给顾客推荐大项目。店里管理没有章程，业绩不好问员工怎么回事，员工说什么她就相信什么，然后老板员工一起心塞、惆怅。然后开导员工，跟员工聊心情。

更气愤的是，带出去成交的大项目业绩瞒着员工。问她为啥？她还理直气壮：“这顾客是我带出去销售的，员工又没铺垫。”碰到这样的老板真想反问她：“平时不需要员工服务的话，哪来的客情消费大项目？”

刘院长，湖北武汉某店endprint

早上10点上班，打電话预约，给员工上思想课。中午开始吭哧吭哧做顾客，而员工却还有闲着的。问她为啥，说顾客就要她服务，否则没业绩。然后，苦逼逼，自己成了店长，成了顾问，也成了美容师。问她做完顾客要不要做点别的？她说：一天做两三个累死了，哪有力气做别的，回家！但又每天发牢骚说好辛苦，埋怨员工不成长，对同行埋怨现在的员工好懒好难管。

罗院长，广东东莞某店

10点多到店，检查卫生，看监控，接待顾客，聊聊八卦。遇到重点顾客时，耐心地陪对方聊聊天。然后继续看监控，看配料室哪个员工偷偷聊天，哪些员工用料多了。下午在办公室里，闷头看薪酬表，盘算着想着怎么省工资成本。

何院长，湖南长沙某店

该店是做整形起家的店，何院长天天闷在手术室，忙着做整形。店里几百个顾客，团队乱七八糟，客情差的一塌糊涂，她根本不管理，用整形而来的收益养着美容院。

以上这些老板，把时间精力用在一些零碎的事务上，而没有用在目标上。至少有90%的时间，花在与目标无关的地方；至少有90%的工作内容，与自己企业的目标关系不大甚至毫无关系。甚至可以感觉到，有几家店根本就属于完全没有目标的放任状态。这样的美容院哪里会有希望？

你是这样的吗？

一个没有目标的美容院是没有希望的。

请记住：在竞争加剧的明天，第一批会出局的店家都是没有目标的店；第二批淘汰的店家，是尽管有目标但是却对目标不聚焦的店；第三批淘汰的店家，是尽管有目标也聚焦但却没有系统的店。

二、互为前提的局

多年前，台湾罗丽芬连锁集团的总裁罗丽芬女士讲课，开场第一句就是：“美容院的管理是管什么？三个字：人、事、物。”那时我对美容院刚开始进行研究不久，听罗总裁《国际化店务管理》的讲座还有些似懂非懂。不过却记住了这句话——美容院核心要管理的就是：人、事、物。

多年后回头看，罗总裁的话依旧颠扑不破。只不过，这些年的实战总结发现，实际上在经营好一个美容院的情况下，运营管理会变得更加细分。所谓人、事、物的说法，仅仅是一个总体的概括。

作为美容院的管理者，院长们多数时候所处的状态是忙乱烦累、焦头烂额、顾此失彼。然而，最可恶的是另外一种错综复杂的局面，我们把这个局面称之为“互为前提”。

什么意思呢？即这个企业当中有很多问题需要解决。然而要解决A问题的前提是：必须先搞定B问题；要搞定B问题的前提又必须先完成C目标；要完成C目标的前提就是先摆平D状况；要摆平D状况的前提必须先提升E效率；要提升E效率的前提又是要先解决A问题……就这样绕回来了。从A到E五项问题相互缠绕，互为前提，互为因果。然而在现实中经常会有更离谱的形态，或许在E后面还有F、G、H等更多前提问题需要解决，会更加复杂多样化。要解决A问题需要走的弯路会更多更远，直到最后才能搞定A问题。有不少人尝试去一项项去解决，于是陷入了一件件具体的事务中，搞得筋疲力尽，最后把大量的精力和时间花掉了，A问题却依旧坚挺。

有时候，院长们会发现自己陷入了一个迷局当中。这个局还是自己给自己布的局，因为店是你开的。面I临的局面很复杂，问题很多并且又相互交织。留给你腾挪的空间既狭小又局促，可利用的资源既稀缺又局限。搞不好，就会成为一个僵局；不去搞的话，就会成为一个死局、残局或败局。

互为前提的局面有一个特征，就是让人觉得无从下手。有没有感同身受？往往这个时候，你会发觉脑子根本不够用。如果你想在美容院里建设一个生态运营系统，让你的美容院进入良性运作的状态。但美容院当下的处境又是陷入在互为前提的迷局中。在问题缠绕不清的当下，甚至是处于必须饮鸩止渴才能维系企业存活的当下，你该怎么建立这个生态管理系统？

首先要做的是破局！

但是，破局肯定不是在现有问题上去做推理，肯定不是通过发现并解决问题链上的某个环节来实现的。在问题链上推理只会导致一个结果：需要你去解决问题链上的一串问题。而当你打算解决某个具体的问题时，暂且不说你能不能解决这个问题，却有很大的概率会制造出新的问题和新的麻烦。

这些年来，百达可以公司在给企业把脉时，遇到过很多病态经营中的美容院，其中有些就是每天饮鸩止渴，靠现金流苟活的美容院。我们多次面对互为前提且形态各异的迷局。在实践中得出总结：按照传统的思考方式——发现问题，解决问题，头痛医头，脚痛医脚是行不通的。凡是从问题入手去做的人，最后的结果，无非是制造出更多问题来添乱罢了。我们的总结是：要破局，就绝对不能从问题下手。而要从瓶颈下手！

换句话来说，假如美容院各个方面都做出改进，比如培训改进、服务改进、手法改进、接待流程改进、店务管理改进、促销方案改进、销售套路改进……能改的地方都改进了，但是，只要瓶颈没有破除，互为前提的局就还会存在，生态运营系统就无法建立。美容院就会始终处于无序盲目的病态当中。困扰人的各种问题还会继续，并且，永远搞不定！

你的瓶颈到底是什么？

瓶颈是对应目标而存在的。假如一个美容院从来都没有目标，那它的瓶颈是什么恐怕只有鬼知道。而要找到瓶颈，首先要明确目标是什么，因为没有明确的目标，就无法定义具体的瓶颈。

不同的院长有不同的情怀或理想，所以不同的美容院有不同的目标。有的院长目标是想做成连锁企业，有的是做成高端会所，有的不在乎规模有钱赚就行。但无论最终的目标是什么，都需要有一个非常明确的业绩目标来牵引你的企业发展。因此，我们将所有美容院的目标定义为业绩来论述。这符合大多数美容院的需求。

任何一个企业都有问题，企业越大、问题越多。中国移动、百度、阿里巴巴面临的问题一定比你的美容院多。但他们的运营者不会去想着解决所有问题，也不会就问题看问题。任何企业解决问题的目的都是为了企业发展，而衡量发展的核心指标是业绩能不能持续增长！所以，判断一个问题要不要解决的关键在于，解决这个问题对你的业绩增长有没有决定性作用。这就是所谓的瓶颈，而瓶颈则是当下的运营重心！endprint

很多人找不到真正的瓶頸，找到的所谓“瓶颈”恐怕都是假的。怎么辨别？你只需要思考一下，解决了它业绩是否会井喷？不会井喷就是假的。

假如美容院的目标是业绩，瓶颈就是制约业绩不高的核心因素。那么制约美容院业绩的核心因素是什么，我们必须要把它找出来：干掉！

美容院的瓶颈究竟是什么？就在以下选项当中。

是员工能力不强？还是销售卖手没有努力？是顾客到店率太低？还是买单人数太少？是销售真的很难？还是客情关系太差？是企业文化不健康？还是管理者思路不清晰？是组织架构不合理？还是岗位职能不明确？是销售技巧太笨拙？还是项目结构有缺失？是项目营销没套路？还是临门一脚缺力度？

举个例子：你的店有200个顾客，常买单的顾客有40个，也就是常说的20%的顾客成就80%的业绩。多数美容院看见买单人数少就去拓客。可是如果你的成交和开发能力只有20%，拓进来的顾客又怎么能带给你惊喜？所以，这样的美容院瓶颈就是买单率，当下的运营重心不是拓客，而是如何提升买单率。

蔡院长的店一年做了三次拓客。98元的门槛，顾客可以做12次。三次拓客，多的时候能拓到上千名顾客。每次大量顾客进店，美容师们都看到了希望。但问题紧接着来了，顾客进店后根本不再花钱，纯粹就是来占便宜的。美容师对顾客推荐原价2980元现价1980元48次的疗程，顾客不买。而美容师们一个个辛苦的要死，即使销售出去了1980元的卡项，提成也仅是100来元。由于美容师无法成交顾客，也就无法赚钱。很多美容师萌生了辞职的念头。服务也开始变得不上心，服务质量直线下降。

怎么办？蔡院长个人反思：自己拓客的途径出了问题，应该去银行、事业单位去拓一些有质量的顾客。她的决策是拓有质量的顾客。百达可以公司接到这个案子以后，发现顾客进店后的成交是个问题。无法成交导致美容师丧失信心又是一个问题。为此，咨询师下了一道命令，向所有人宣布：1980元的疗程卡优惠结束，恢复原价2980元不再打折。同时，对于美容师下达了一项前所未有的激励政策：新顾客如果成交一个2980元卡项，美容师奖励1000元。于是美容师疯了，每来一个新顾客都特别用心地对顾客服务，力争成交2980卡项，结果，当月成交166名新顾客。

运营重心不同，结果就不同，对吗？

做个总结：

想要破局，不从问题下手，而要从瓶颈下手。可以分为三个步骤

第一：明确自身企业的目标——你想做多少业绩？

第二：找出整体目标推进受阻碍因素——你的瓶颈是什么？

第三：拼尽全力打破瓶颈——行动步骤，调集资源，努力打破。

百达可以公司在辅导美容院成长的过程中，通常都是先干掉核心瓶颈，致使各项指数发生变化。我们关注、观测的更多的是软数据、软指标。比如：员工的变化、老板的变化、战斗力的提升、组织架构的变化、卖手的成长、客情的指数、协作能力的提升等。当然，我们也关注买单人数的提升、业绩的提升、客单价的提升。

不过，美容院院长们比较关注业绩指标这一项，似乎只有业绩提升了才能证明跟百达可以的合作是他们正确的决策，对此我们表示理解。因此，我们通常辅导一个企业时，会先在打破瓶颈的过程中把业绩拉高，有时候业绩会产生好几倍的井喷现象。当业绩发生突变以后，才能比较从容地进入下一个层级的深度辅导，把生态运营系统真正的搭建起来。endprint