绩效管理在企业发展中的价值及作用

郭军

摘要：随着科学技术的不断进步，企业在发展过程中逐渐认识到绩效管理的重要性，绩效管理对企业来说至关重要，是现代企业管理体系中不可缺少的一环。本文结合C集团自身经验阐述绩效管理在企业发展中的价值及作用。

关键词：绩效管理 企业 价值 作用

一、背景

C集团创建于1986年，以生产液体洗涤剂起步，经过30年快速稳健的发展，从一个家庭小作坊，发展成为涵盖化工、物流、农业、科技城、金融投资五大事业板块，业务覆盖全球80多个国家和地区的现代集团型公司。

随着国家改期开放的深入，社会上不断涌现出像BAT那样的互联网企业，万达这样的多元化集团。绩效管理作为企业经营发展的重要手段，要适应和满足多元化集团型公司的多行业、不同发展阶段及创新业务的特点，那将对绩效管理体系提出了更高的要求。C集团也是如此，经过30多年的发展，至2012年集团整体经营绩效提升缓慢，增长停滞。集团管理层要求各产业“练内功、强管理、提绩效”。集团公司把绩效管理、激励机制的优化和完善作为“强管理”的切入点，以提升和激发全员的能动性和创造性。

二、C集团绩效管理创新升级之路

C集团绩效管理以“共创、共赢、共享”为理念，通过30年的探索和研究，不断更新和完善，主要为绩效考核和激励机制为两条主线。绩效考核主要倾向于对企业经营“基本面”的管控，激励机制则作为企业经营发展的“助燃剂”，激励和促进企业发展和壮大。

（一）绩效考核

在2002年以前，C集团就已经建立了绩效考核体系，但随着集团不断的发展和壮大，多元化集团逐步形成，针对集团在不同时期发展阶段的特征，绩效考核也将进行不断的优化和完善，与之相适应。结合集团整体经营发展经历，绩效考核体系以集团总部对下属产业的管控方式可分为三个阶段。

1.操作型管控

C集团2002年开始建立了以抓关键绩效目标的计划管理和过程控制的绩效体系，集团在从小变大、由弱变强的发展期，绩效考核以经营过程管控为主，在对下属的各产业企业绩效考核主要分为财务指标和管理指标，强调过程管控，以绩效为中心，强化成果导向。

2.财务型管控

C集团经营发展进入成熟期后，各板块业务发展和企业内部管理已进入轨道，通过多年积累经营管控成果不断涌现，集团经营业绩逐年递增。在此期间绩效考核重心就是以“狠抓”财务指标的提升为主，不断地将经营积累转化为经营成果，全面提升集团经营业绩。2008年开始C集团绩效考核以财务指标、发展指标和管理指标为主，其中各产业企业的财务指标考核比重超过50%，聚焦经营业绩提升，以企业利益最大化为导向。

3.战略型管控

随着新兴产业及互联网企业的不断兴起，多元化产业集团已形成，站在集团整体战略的角度，对原有业务发展持续推进，确保各板块业务发展方向与战略相匹配；对战略性新兴业务投入较大的力量扶持和资源倾斜，以促进集团战略目标的达成，战略目标引导作用至关重要。C集团2014年开始绩效考核以集团整体战略目标为导向，将集团战略目标作为绩效管理的出发点和落脚点，绩效考核指标以财务指标和发展指标为主，其中发展指标比重变大，新兴产业发展指标考核比重超过60%（如表所示）。同时，考核指标设置也要与产业企业的行业特征、发展阶段相匹配，强调战略目标的实现。在过程管控常态化的情况下，绩效考核取消了原有管理指标，把管理指标作为对绩效考核结果的修正。

（二）激励机制

经过多年的探索和实践，C集团已经形成了一套相对完整的具有C集团特色的激励机制，激励机制作为集团发展的“助燃剂”，主要分为长、中、短三种激励，长期激励主要为资管计划、员工持股方案等；中期激励主要是集团公司中层以上管理者实施了期权计划；短期激励主要为基本年薪、超产奖、价值创造奖和特别贡献奖（如图所示）。结合集团整体发展阶段及经历，C集团激励机制优化及创新历程主要分为三个阶段。

1.2012年之前，探索研究阶段

C集团2008年在绩效管理中明确“严格考核、适度挂钩”的思想，立足经营产生效益，在做好经营的基础上，充分发挥员工潜能，鼓励员工用智慧为公司创造价值。在激励机制中正式引入超产奖激励理念，超产奖激励是根据集团战略投资定位，按照投资要回报的理念，并能体现经营团队和投资者的命运共同体，超产奖主要来自超过投资者基本回报要求的超额收益，鼓励和激励企业及员工，提高企业效益，做大企业规模，追求企业利益最大化。

在超产奖实施几年后，各产业企业超额收益提升空间逐渐变小，各产业开始用抢占资源来确保企业超额收益的提高，以致企业资源的投入与产出存在不配比的现象，集团整体资源配置出现“浪费”。同时，新兴企业不断兴起，超产奖激励主要激励企业超额收益部分，无法对新兴企业进行激励。

2.2012年-2014年，加速升级阶段

2012年-2014年，C集团正处于快速发展、不断壮大的阶段中，随着各板块不断的发展，多元化集团型公司已逐步形成，集团资源已成为“抢手货”，资源配置优化和升级已成为趋势所向。为了满足经营发展需求，做好集团发展的“助燃剂”，该阶段C集团激励机制以资源配置为核心，坚持“小投入、高产出”的原则。

（1）双挂钩激励政策。为了适应集团多元化及经营业务不断地扩张，2012年C集团制定并实施“工资与效益增长挂钩、奖金与股东回报挂钩”的双挂钩激励政策，鼓励各产业企业以发展谋效益增长、以效益谋分配增长，通过“精兵强将”策略，整体控制人员编制，提高工作效率；同时优化资源配置，使资源向核心产业配置，以全面提升集团整体绩效。

在此期间，各产业企业的分红意愿更加强烈，近三年集团公司分红收益年复合增长率高达到106%，充分體现出“双挂钩”政策的激励效果，不仅增加企业及员工的工资及奖金，同时也大大提高了股东回报。endprint

（2）价值创造激励。随着新兴企业和互联网企业的不断兴起和壮大，根据整体战略要求，结合新兴企业及互联网行业特征与发展阶段，鼓励企业突破任务瓶颈，发挥跨组织、跨团队的高效协同作用，快速攻坚克难，全面推进战略任务落地，对具有重大价值创造的关键节点及重大任务的团队和个人给予价值创造激励。同时，对集团发展有特殊贡献、攻坚克难的重大创新或突破项目，经集团董事长同意，给予特别贡献奖。

（3）中长期激励。在此期间，C集团在集团公司实施了资管计划和期权计划，同时在下属生物公司和科服公司实施了员工持股计划，主要目的是促进C集团的长期稳定发展，吸引与留住优秀人才，形成匹配于集团战略实施的人才梯队，以利于集团发展战略和经营目标的实现，让更多员工成为公司股东，形成命运共同体。

C集团通过激励机制的不断升级和创新，不断地激发员工实现价值创造，2012年至2014年，集团整体利润年复合增长率高达52%。

但是，该阶段的激励机制也存在一定的不足，集团各产业企业的行业不同、发展阶段不同，采用同一激励政策，就会出现激励不均的现象，激励机制的公平性、公允性有待进一步优化和改善。

3.2015年至今，优化完善阶段

为了加强与企业经营发展相匹配，体现出创造价值的团队和个人的获得感，确保激励的公平性和公允性，C集团根据各产业企业的不同行业、不同发展阶段的价值创造特征，把产业企业分为三类：成熟型产业企业、快速发展型产业企业、直属小企业。2015年激励机制在双挂钩激励政策的基础上进行优化，与企业资源配置结合、与企业发展阶段结合、与企业行业特征结合，对超产奖进行差异化激励。对成熟型产业企业，采用净资产收益率考核模式进行激励，重点围绕增量做加法，效益增加、奖励提高；对快速发展型产业企业，结合各产业企业行业特征及发展阶段，对具有重大价值创造的关键节点及重大任务的团队和个人给予激励；对直属小企业，结合企业业务特点，以当年直接经济效益以基数，采用分类、分阶段式进行激励。激励政策的公平、公允，更加进一步激发组织活力，实现集团价值创造最大化。

2016年在激励机制的助推下，集团整体收入规模同比增长40%，利润总额年同比增长41%。

三、绩效管理的价值及作用

（一）有助于企业战略目标实现

战略目标是企业对社会使命、社会价值的追求，绩效管理通过以企业战略目标为核心，每年结合经营计划，形成组织和员工的目标和计划。通过上承接战略、下落地执行的经营方针，督促被考核的目标与企业战略目标高度一致，使企业管理层关心的问题与被考核的组织或个人所关心的问题达成一致，使员工在日常的经营活动中充分体现出公司的目标和成果，从而助推企业战略目标的实现。

（二）有助于提升企业管理水平

当今企业间竞争日益激烈，人是企业发展的核心因素，决定着企业在激烈的竞争中能否取胜。员工的主动性和创造性的高效发挥，是需要通过一系列有效的机制和体系的共同发力，而绩效管理体系则在这个过程中起到了关键的作用。企业需要透过绩效管理的过程和结果，不断地组织全员学习，使之通过了解绩效指标与战略目标间的因果关系，改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。企业通过绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统的高效运转，以保障企业的快速健康发展。

（三）有助于企业吸引人才、挖掘人才

在企业管理中，绩效管理作为主要管理工具，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才，并在工作中运用绩效管理吸引优秀人才到企业中来。通过激励政策来引导和激发员工持续努力地提升个人绩效，以达到企业整体绩效综合提升。客观上说，绩效管理是一个激励与鞭策有机结合的过程，最终的目的是为了让员工实现自己的职业生涯目标，增强员工各方面能力，促进其发展和提升，从而有利于企业在绩效管理的过程中挖掘人才、留住人才，全面提升员工绩效。

C集团通过高绩效高激励的政策吸引，2014年至2016年，C集团员工人均年薪复合增长率达11%，人均年终激励复合增长率高达40%，人才引进复合增长率高达到30%，同时，人才结构也得到了大大的改善，本科生比例提高了25%，研究生比例提高了15%。

（四）有助于企业和员工形成利益共同体

通过设定科学合理的组织和个人绩效目标，为员工指明了努力方向。企业从组织到个人一切围绕提高效率与效益，突出岗位价值贡献度，实现工作效率高低不一样，将企业经营发展与员工紧密结合在一起，让员工有压力更有动力地追求卓越的绩效。最终达到公司利益和员工利益、公司发展目标和员工发展目标相一致，形成事业共同体、命运共同体和利益共同体，从而达到和谐双赢的管理理念和目标。

四、结束语

绩效管理被越来越多的企业应用，同时不断地完善绩效管理体系，使之能为企业更好地服务，最终为企业的发展注入一股新的血液，并在企业管理及战略实现过程中起到不可估量的作用。

参考文献：

[1]易泳辉.浅析绩效管理在企业经营管理中的作用[J].南方论刊，2013（5）.

[2]詹姆斯·W.史密瑟，曼纽尔·伦敦.绩效管理——从研究到实践[M].北京：北京大学出版社，2006.

[3]张瑞.现代企业管理中绩效管理探析[J].企业研究，2012（6）.

[4]夏胜竹.论绩效管理在企业发展中的地位和作用[J].企業研究，2015（6）.

（作者单位：传化集团有限公司）endprint