人力资源“三支柱”模型下的信息化建设研究

黄鹤

[摘 要] 人力资源“三支柱”模型是重要的管理工具，引导人力资源部门由行政管理角色转变为战略协同角色，信息平台承担了人力资源的行政事务性工作，节约了人力资源管理成本，使管理人员充分发挥考核评估和激励职能。文章总结了“三支柱”模型下信息化建设发挥的作用、产生的组织变革、流程再造和信息披露成本，提出权衡信息化建设的成本和收益，循序渐进地开展各模块的建设，提出了分阶段的建设思路。

[关键词] 人力资源；三支柱模型；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 15. 031

[中圖分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）15- 0067- 03

0 前 言

人才是企业最重要的资源，随着各种管理工具、理论的产生和演变，人力资源管理模式也发生了根本性的变革。最初的人力资源管理指招聘、甄选、培训、劳资等活动。随着人才重要性的提升，人力资源部门除具有上述行政职能外，具有资源预测、需求计划、考核绩效、需求开发、人员激励等价值创造功能，从管理角色升级为战略角色。知名人力资源管理专家戴维·尤里奇提出了人力资源三支柱理论，强调了人力资源管理的业务导向，梳理出人力资源共享服务中心（HRSSC）、人力资源领域专家（HRCOE）、人力资源业务伙伴（HRBP）三大人力资源管理支柱，通过三者的支持互动关系，推进流程再造、组织变革，提升人力资源业务管理绩效。其中，人力资源业务共享中心是基础服务中心，将员工招聘、培训、薪资发放、人事政策等植入平台模块，将流程性基础事务交由网络平台完成。人力资源领域专家提供业务导向的战略支持，推进配套管理政策的规划和创新。人力资源业务伙伴加强人力资源部门和业务部门之间的合作沟通，提供基于业务导向的咨询解决方案。三支柱分别从流程、战略和咨询角度支持管理活动优化创新。

随着企业规模扩大，“三支柱”模型除了缓解传统管理模式下的行政运行成本增加、事务性工作量陡增外，也带来了人员和组织变革的成本，使推进绩效管理和激励的难度体现出来。信息化手段的应用使事务性、通过客观规则判断的工作由系统完成，提高了人力资源管理的效果和效率。结合前人的研究，国内较成功地运用“三支柱”模型的企业有华为和腾讯，而海尔由于无法适应“三支柱”模型随之而来的组织变革放弃使用该模型。

笔者结合多年管理和经营实践，运用“三支柱”模型理论分析信息化的具体流程，梳理出“三支柱”模型与信息化建设的适应性特征，提出在“互联网+”环境下基于“三支柱”模型进行人力资源信息化管理的对应对策。丰富了“三支柱”模型和信息化建设两类课题下的交叉研究。

1 人力资源“三支柱”模型下信息化建设发挥的作用

“三支柱”模型使人力资源部门定位由成本费用中心转型为利润中心。信息化建设发挥的作用从“三支柱”模型框架和人力资源管理环节中体现，人力资源管理强调激励员工将组织需要的行为转化为个人行为，信息系统的运行为行为的协调转化提供技术支持，涉及人员招聘、人员配置、人员培训、薪酬及激励等方面，使人力资源管理行为服从人力资源发展战略，人力资源发展战略支持企业战略，最终提升组织绩效。

1.1 节约人力资源搜寻和规划成本

信息化条件下人力资源搜寻和规划成本分为两个部分。其一是基础的数据的搜寻和建立，将企业中每个环节、岗位、应征者等现实和潜在的人力资源作为信息源，纳入人力资本的数据仓库中。其二，对建立的数据源开展数据分析和数据挖掘，形成各维度的人力储备图，与企业未来规划的每一个维度进行匹配。通过上述措施，传统人力资源档案管理转型为价值导向的数据仓库管理，实现高效率的检索、查询、比对，降低了人力资源管理人员的不可替代性，使岗位累积的经验能够得到传承，节省了人力搜寻和规划成本，使HRCOE模块的专家及时掌握组织人力资源配备情况，为战略决策提供依据。

1.2 节约人力资源行政管理成本

信息化平台推行结构化的数据存储和流程化的处理方式，将人力资源申报、招聘、考核、薪酬、培训等环节以程序置入，规避了人力判断可能导致的工作失误，过程中的所有表单、存档、审批由系统控制。成本节约的思想体现在HRSSC的流程设置中，将制度政策、事务办理流程以双向公开形式呈现，借助系统控制来培育组织行为习性，减少了重复性的沟通解释工作，从而降低行政管理成本。

1.3 提高人力资源信息对称程度

在HRSSC的模块设置中，系统以可视化、结构化方式与员工共享制度规范，将原来由人力资源部门掌握的信息对称性地向各部门企业员工披露，增加了人力资源部门与业务部门的信任互助关系。而在HRBP的工作中，更强调合作伙伴的“咨询”角色，将业务部门需求与人力资源部门沟通，提供优化的咨询解决方案，其“客户”是企业中的人力资源需求方、供给方以及管理方，通过HRBP的系统集成功能和解决方案支持，促进人力资源转型为战略协作工具。

1.4 提升人力资源规划和激励作用

人力资源三支柱的核心模块是HRCOE，基于前述的成本节约、效率提高和信息披露，企业将主要经济资源投向人力资源系统架构和战略规划中，聘用具备较高理论和实践水准的专家，开展人力资源政策的认证、设计与创新，使HRSSC和HRBP合力推进政策制度的落实，实现对人才的引导和激励，使他们发挥人力资本，满足组织运行和变革的需求。

2 人力资源“三支柱”模型下信息化建设和变革成本

虽然“三支柱”模型具有优点，但在国内成功实践的企业并不多，大多是在网络、信息技术等行业具有优势地位的企业。综合前人的研究成果和作者管理实践，实施绩效截然相反的原因是配套的信息化建设成本高昂，且要求企业的组织架构具有适应性，否则便会带来繁复的组织变革、无限延长的信息化建设周期，相关的建设和变革成本主要包括以下三种。endprint

2.1 组织结构扁平化

传统的组织结构分为职能制、直线制、事业部制等，单一组织结构与“三支柱”模型均体现出不同程度的不相容。职能制组织结构中，人力资源与业务部门相互独立，配合少，在大规模企业或复杂的组织层级中应变性较差。直线制组织结构中，战略实施依赖于顶层的决策部门，但由于管理链条过长，上层决策者无法及时响应下级的人力资源需求，决策的协同性差，组织运行成本高。事业部制的组织结构中，各事业部内相对集权，总部与事业部之间信息不对称使沟通成本加大，事业部之间存在横向的不公平和不透明。传统组织结构对“三支柱”模型中信息双向流动、职能互通、标准化建设的思路提出了挑战。而矩阵式的组织结构符合“三支柱”模型的特点，在职能关系上接受上级领导指挥，在任务关系上受项目团队约束，是一种非长期的固定性组织结构，符合“三支柱”模型下强调人力资源战略和业务导向，又要求HRSSC、HRBP和HRCOE各司其职的特点。因此，实行“三支柱”模型带来的首要管理变革成本，便是组织结构的扁平化，带来人员层级的调整和工作内容的转换，使组织内的科层信息流动方向发生变化，提高企业的管理成本。

2.2 业务流程再造

组织结构扁平化、矩阵化发展，将导致业务流程再造，原有按职能分类的人力资源部门层次缩减，按照战略地位分别成为HRSSC、HRCOE和HRBP，依赖上下级公文流转路径传递的信息，可能通过顶层决策、战略规划直接下达到项目组，再由项目成员按各自的职能横向切割执行。例如，薪酬激励体系的重构或优化任务，分为“三支柱”的不同模块，HRCOE中企业管理层借助中介机构、高校和科研院所的专家团队，测试、开发并优化绩效评价和薪酬激励模型；HRBP中人力资源外联或接洽岗位人员，将业务部门诉求和人力资源管理原则综合平衡，形成可视化、具体的激励细则和系统设计，与内外“客户”的沟通成本升高；而HRSSC负责系统运行、维护和规则执行，将HRBP的固化流程覆盖企业所有部门。旧的运行体制下，基于企业职级传递的报送、申请和审批信息，由信息化判断，分别存储于三大信息模块中，业务流程再造导致业务部门的反馈意见增加、不同岗位级次的人员位于同一薪酬体系设计项目中，由此带来变革需要一定时间的适应和调整。

2.3 信息披露和共享成本

信息化带来的组织层级缩减和业务流程优化，本质上是实现标准化流程在人力资源需求方与供给方之间的双向披露，将管理精力投放在规划、组织、激励而非流程咨询中，使信息沟通成本增加。首先，HRCOE建立，使人力资源信息向外部中介机构、高校和科研院所等披露，人事管理的保密要求增加。其次，“三支柱”的管理模式增加了人力资源管理岗位跨层级沟通的必要性，HRCOE战略性岗位与HRBP战术性岗位掌握同一套信息，目的是协调指导HRSSC的流程建设，将同一需求信息在不同的支柱模块中多次沟通和翻译，信息披露、共享和转换成本升高。再次，业务部门成为HRBP面对的“客户”，人力资源管理的中介角色增强，业务部门可能基于平台共享的人力资源配置、考核等流程、标准提出质询，人力资源部门更多的精力会集中在激励政策的结果观察和反馈上，承担企业内部的“咨询团队”角色。上述三种效应，使信息处理、披露、共享成本升高，也是信息化系统在需求分析、逻辑架构、方案论证等环节必须考虑的问题。

从国内实行“三支柱”模型典型企业的效果来看，具有网络、通信、信息技术特征的企业实施较成功和完全，传统企业则表现出明显的水土不服。腾讯在原有“三支柱”模块的基础上，使共享服务中心升级为共享交付平台，负责人力资源信息化的综合事务，成为基础咨询和运营服务机构，对具有共性的HR事务建立标准，实现在各区域之间无缝衔接，让处理不同发展阶段的事业部分享人力资源的管理经验，增强了系统的培训、分享和教育职能。华为借助自身在信息化、知识管理、客户关系管理方面的优势，建立了集团运营中心HRSSC，使业务部门的绩效更加透明和易于衡量，将业务量表向管理层公开。同时，华为的“三支柱”实践还嵌套了不同的管理工具，如采用平衡计分卡衡量HRBP团队绩效，指标设计时着重衡量HRBP团队对HRCOE和HRSSC两个模块的支持作用。而在海尔集团的“三支柱”实践中，专家团队研发成果对于企业管理的指导作用有限，加之HRBP建设对业务流程、信息技术和人力资源复合型人才要求较高，从传统制造业中发源而来的海尔集团最终放弃了人力资源“三支柱”的管理模式。

3 人力资源“三支柱”模型下信息化建设的基本思路

基于前述分析，推进人力资源“三支柱”模型的信息化建设大有裨益，也伴随着高昂的组织变革、流程再造和信息披露成本，因此，大型企业集团在推行人力资源“三支柱”信息化建设时，应循序渐进，权衡考虑信息化的成本收益，拆分步骤和阶段实施。结合自身工作实际，作者提出了如下人力资源“三支柱”信息化建设的步骤和思路。

3.1 初步阶段，优化组织结构和制度规范，按平台模块配备人员

“三支柱”模型信息化建设伴随着深刻组织、流程和信息成本，在初步实施阶段需要做好组织架构和人员储备。首先，借助外部专家和咨询团队的力量，做好信息化变革的论证和预判。专家专长应覆盖人力资源、组织行为、质量管理、流程再造等领域，充分考虑平台可能涉及的业务和行政部门。其次，重新划分人力资源部门职能，定义和配置属于HRCOE、HRSCC和HRBP的人员，建立岗位职责清单制度，使人力管理模式适应信息化平台的需求。再次，通过HRBP与业务部门的沟通，将业务部门的诉求分门别类向平台反馈，优化内部治理机制和制度规范，从根源上保证人力资源战略与企业战略的协同。

3.2 试运行阶段，形成结构化数据和固定流程，使人力资源管理与战略目标对接

搭建好组织结构和制度规范后，HRBP的中介功能得以集中展示。HRBP是人力资源管理环节“客户“最多样化的模块，搜集并反馈业务部门在流程标准、薪酬计量、考核激励等方面的需求，形成战略基础材料递交HRCOE，形成流程更新材料递交HRSSC。试运行阶段的核心问题是监测和评估HRBP将人力资源战略与业务需求对接的流畅程度，并将涉及岗位、部门、人员、表单、合同等以固化形式提炼总结，形成企业人力资源“三支柱”的咨询解决方案。由于信息化的数据集成特点，咨询方案的每一个节点均在系统里有对应存储数据，通過系统数据的累积为后续的考核激励、绩效评价提供资源支持。

3.3 深化阶段，推行绩效考核与激励制度设计开发

基于前两个阶段已完成的工作，“三支柱”关键模块管理人员由人力资源行政角色向战略角色转型。首先，积累数据关注公司的人力资本准备度、团队战略目标实现程度等方面，便于HRCOE开展深入、可量化的研究论证，方便了HRSSC向员工展示人力资本管理的价值导向。其次，管理人员将主要精力投向考核与激励，形成企业独特的人力资源激励模型，改革考核与激励制度，并通过HRCOE、HRBP、HRSSC三个模块的运行，观察新的激励考核制度的价值创造作用。

4 结 语

人力资源的“三支柱”模型在战略准备、解决方案、流程设计等方面提出了指导思路，借助信息化平台将管理模式具体化为员工遵循的准则，引导人力资源由行政角色转型为价值创造角色，帮助公司扩展业务、实现战略。同时，“三支柱”模型的信息化建设也会带来组织结构、流程再造、信息披露等方面的成本，需要结合企业的发展情况，循序渐进地实施，使管理变革的成本和收益能互相匹配，实现管理实践方法的平稳过渡。

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