别让小公司死于“大企业病”

彭小东

许多小公司最易患“大企业病”。所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“遲钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。如果一个小公司患了这种“病”，基本离关门也就不远了。

一、不赚钱的员工太多

企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。企业岗位人员配置比例是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视，对于小公司而言更为重要。因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。

对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。

直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的项目执行人。简单地说就是直接接触市场，面向客户的员工。稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、营销店面等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。

间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行政、人事、财务、后勤等。这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或项目执行人的管理人员，一部分则是偏重于维系企业平台运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是小公司必须保证直接创造效益的创收性员工比例要高于开支性的员工。否则，小公司的盈利水平就要下降，或长时间处在十分微利的状态中，甚至陷于亏损的状态之中而不能自拔。

问题是很多小公司，往往在不经意间，就发现自己公司里面，开支性的员工越来越多，而创收性的员工越来越少。直至出现领导比员工多的管理倒挂现象。

出现此种病症时，患病的企业会出现下列现象：每个开支性部门或员工的作用都显得很大，都会强调自己的重要性。企业老总还会感觉少了任何这些开支性部门或员工，公司就不像公司了；创收性的部门和员工反而成为是可以替代的、是企业受批评最多的，甚至成为裁员的重灾区；公司貌似员工很多，尤其是有官衔的员工很多，但遇上市场的机遇，盈利的项目时，甚至是创收性员工岗位需要临时顶替时，结果是能胜任的员工少得可怜，甚至没有。

创收性员工才是企业产生利润的资本。企业一旦出现以上现象，就说明企业已经患病，而且症状相当严重。这时企业面临的不是发展的问题，而是生存问题。这种情况下，企业必须立即调整结构，增加创收性员工的比例，重视创收性员工的作用，提高创收性员工的薪酬。

二、管理过度

企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称，其作用毋庸置疑。对于小公司而言，一定要结合自身实际，量体裁衣的实施有效管理。反之会出现什么症状呢？先看一些现象：

创收性员工每天都在填写各种报表，参加各种会议，使得他们没有充分的时间、精力、心情去从事真正的创收性工作。每每月度、季度或年底，企业业绩不好时，企业开会时，老总和开支性员工经常会“一针见血”地指出，创收性员工素质不行，公司管理需要加强。于是继续加大开会力度，继续增加各种表格，继续细化管理；

企业会议室和老总办公室利用率极高。市场人员和研发人员开例会、探讨会、交流会；管理人员和后勤人员天天召开各种专题会、讨论会，创收性员工和开支性员工一起召开老总训话会、总结会、找问题会等名目繁多的会议。总之，公司会给人这样的感觉，大家几乎天天在会议中，老总天天在讲话中，企业陷于无休止的开会状态。显而易见，这时企业离市场和客户越来越远了。更可悲的是，每每离开会议室时，许多员工常常会偷着说，又浪费了这么多时间，耽误了我的工作。

综观许多小公司老总和主要领导层，要么是从国企大企业、外资企业出来的，要么是开公司之前学习了大量企业管理宝典，取了许多管理经。潜移默化使之在日常的经营过程中，也是照搬大企业、外资企业的“管理运作模式”，整日在谈论加强管理、管理出效益的理论，甚至希望大企业、外资企业的管理经验在自己的企业管理实践中得以重现，以体现自己过去的辉煌。最典型的表现是，一些小企业的主要领导开会讲话时总是不断反复讲述自己过去的经历和辉煌，提出的要求也是让员工按国际化、标准化、龙头企业的标准来管理经营现在的公司，而忘记了自己仅仅是一个小公司的实际。

管理必须以经营为基础，以经营为前提。管理过头，比没有管理更危险。特别是刚开始起步的企业，首要问题是生存、稳定，然后才能考虑发展。因此要认清自己是谁，处在什么状态，采用务实的适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是照搬大企业的管理模式，甚至采用大企业都已经抛弃的管理模式。

三、流于形式

小公司的特点是小，其优势也是小，俗话说“船小调头快”，这种对市场的“反应快捷、响应及时”是大企业难以做到的。在现代市场竞争条件下，小公司更应该发挥小的优势，简化不必要的流程，避免时间和资源浪费在一些无谓的流程上，以达到效益的最大化。

可是现实中让人难以理喻的是，很多小公司主动放弃自己“对市场反应快捷、响应及时”的优势，“以己之短，攻人之长”，以自己最不具优势、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营公司。往往此时，企业老总会美曰其名：正规化管理。这其实也是“病症二”的延伸。

我曾深入一家公司做过调研。这家公司总共不到20人，在一“省代经销”项目上，几乎每周都下发修订最新的流程、制度、文件，并及时召集员工开会学习、考核，结果是，员工也不知道该如何执行了。背道而驰的是，明明在不断修订最新的流程、制度、文件，但是每当“经销”出现问题时，反而找不到明确的责任者，有些员工甚至拿这些经常变化出新的流程来推卸自己应负的责任。

在流程繁琐复杂的背后，其实是上面所讲的“创收性与开支性员工比例严重失衡”病症的具体体现：开支性员工（领导）太多，甚至是人浮于事。这些开支性的员工（领导）太多，他们必然要以拟制这样那样的规章制度，将简单的流程变得复杂，以期达到体现、彰显自己价值的目的。在流程繁琐复杂的背后，还能体现出老板的长官意识，处处亲力亲为而带来的反复无常。

任何流程设置的目的都是为创收性部门和创收性员工开辟创收、盈利的捷径，而不是为了体现监管、考核者的地位和身价。快捷、高效的执行是赢得市场的法宝。形式至上，效率丧失。小公司应非常警惕这一现象。一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大优势。公司员工，尤其是创收性员工的大部分时间、精力都将消耗在这繁琐复杂的流程中，此时，公司收获的是“作秀”，丧失的是市场和回报。

四、多元化

专业化和多元化发展是困扰企业发展的一个普遍问题，就小企业而言，就是应该专注于你熟悉的一项或者几项业务发展，还是来者不拒、什么业务都敢承揽的问题。

小公司之所以称为小公司，是因其实力弱，规模小，还不具备多项目大面积开展业务的能力。但是，却有相当一部分小公司被老总的“远大抱负”或“见钱眼开”的极端功利思维所驱使，全然不顾自己的实力和能力，多大的业务都敢拍板接手，和自己业务毫不沾边的项目也敢承揽。

诸如，一些小型的策划、公关、会务类公司，无论什么级别和规模的项目，他们都会表现出一种近似“无知胆大”的做派，做出“超出你想象”的承诺。再如一些软件研发类公司，全部人员也就五六个人，就敢声称能做所有类型的软件，无论是财务管理，还是人力资源管理；无论是商超管理，还是酒店管理；无论是化工企业生产，还是纺织企业生产……只要你能提出“需求”，他们都敢保证“完成”。更有甚者，一些服务性小公司在为客户服务的过程中，发现客户的盈利水平较高，就认为“我们既然能为你策划，能为你研发管理软件等，我们做你的业务也不在话下”，于是，想当然地“杀入”客户的业务阵营，从为客户服务的合作关系转化成竞争关系，结果可想而知。

上述情况在各个行业的各类小公司中都不同程度地存在。小公司，大胆量，自称“什么都会做”。由于这些小公司无视自己的“小”，没有聚焦自己的资源，没有打造形成自己的核心竞争力，结果是，广挖坑，出力不少，效益不高，甚至是“黑瞎子掰玉米，掰一棒丢一棒”，企业规模，企业效益原地打转。另一个“恶果”是，由于到处挖坑，致使公司业务宽泛，企业找不到发展方向，员工不知所措，跳槽率

极高。

打一口深井胜过挖十个坑，坚持做熟悉的业务，可以取得事半功倍的效果。小企业的常见病是：只挖坑，不打井；出力不少，效益低下。我们的企业经营者对自己要有清醒的认识，小公司应该有志向，有抱负，但是绝对不能把“挖坑”作为常态，作为自己有能力、有魄力的表现。要坚持做自己熟悉的，并坚持“打深井”，使企业逐渐形成自己的核心竞争力，使员工有清晰的方向感。

五、压力过大

美国著名女企业家玛丽·凯·阿什曾说过：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与表扬。”能真诚表扬员工的领导，能使员工的心灵需求得到满足，激发出他们潜在的才能。在对小公司的管理咨询中，我们经常发现，小公司的一些老总或高级管理层，喜欢不断地给员工施加压力。即使在效益不错时也习惯性地说：效益不理想，亏损了。特别是在完成某一项工作时，明明员工表现的不错，还是要给予批评，有时还逐一分析大家的不足，以期员工和企业更快更好的发展。

每每问及老总为何这样做时，他们总会说，老总必须要不断给员工施压，给他们指出不足。在他们看来，员工只会从自己角度看问题，不会站在企业角度看问题。因此，經常给员工施压，让他们知道自己的不足，对企业、个人都有好处。当问及员工时，员工们则说，“不管我们怎么做，老总就是哭穷，就是说企业不挣钱”，“无论我们多么努力，在老总或主管眼里就是不足+缺点”。这种施压的结果是，高素质员工严重流失，“不求有功，但求无过”成为大部分平庸员工的座右铭。

为何好的愿望结出了“恶”果？患病企业的老总（或主管）习惯将企业管理的精力集中到寻找那些不完美的地方和出错的事情上，并且很自然地对出错的人批评甚至加以惩罚。当然也有一些老总，他们不习惯表扬别人，把对别人的表扬埋在心底，总是通过批评别人来“帮助别人成长”，其实这种想法和做法是错误的，表扬与赞美比批评与惩罚带给员工的益处更大。

建议企业经营者在给员工实施积极压力的同时，更要多用表扬与赞美的这种“零成本激励方式”鼓励员工。因为表扬与赞美可以塑造正确的行为，而批评只能惩罚错误的行为，并不能让员工学会正确的做法。而且，由于惩罚是管理者施加的，处理不好会削弱员工对管理者的信任。管理者施压的尺度掌握得好，员工接收到的压力就是积极压力，否则，就是消极压力！

当下，有些小公司，自认为有“大能量”，什么都敢做，什么都去做。诚然，小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，也应该有“大志向”，但是绝对不能贪大求全，患上“大企业病”，尤其是得了大企业病却不知情，还自以为了不起。这是最为可怕的。事实上，这些小公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说：“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的小公司承受不起这种多元化的诱惑，深深地陷入进去，成为“大企业病”的牺牲品。

（作者系中国广告媒介行销培训第一人、总裁卓越行销力导师、行销力国际集团董事长）