国企集团如何进雄安？

文/中国项目学会雄安研究中心 郭 锋

国企集团如何进雄安？

文/中国项目学会雄安研究中心 郭 锋

87家央企和其他近百家重点国企都是进入雄安新区的先锋和排头兵。这些公司哪一个都不是小家当，一动都是大动静，如果某一点搞得不好，就会出大问题。因此，国企集团在雄安的发展要更为认真和细致。

国企集团进军雄安有几个特色：一是国有特色，资本是国家的，要为国家负责，因此任何一个项目从始到终，都要细致、妥善、无误，一旦出现不该出现的失误，导致较大经济损失，责任是重大的；二是集团特色，都是集团性企业，其影响、关联都是群体性的，战略实施、问题应对和改善变化都具有集团特色，并非单个企业那么灵活和简单；三是导向特色，央企集团和地方国企集团，在行业和区域都具有主导地位，其动向、变化和发展对所在领域具有强烈的导向作用和较大的带头效应；四是综合特色，都是巨型体量，下属机构、关联机构门类齐全、覆盖领域众多，任何一个动向都会导引其他多个领域，体现综合、广泛、多领域的特性。

由此可见，体量巨大的国企集团在雄安新区的发展，必然是复杂多变的、关联众多的、协调复杂的、同步困难的。那么，国企集团在雄安的发展战略的重点是什么呢？是“三重”项目。就是重大、重点和重要项目。国企集团的高层和决策层，面对雄安发展这一宏大任务，应该抓大放小、分清主次、保证重点、完成主体。对于集团性的巨型组织，已经不可能去管控好各个方面和众多细节，打好大战役、保证主要战场、保证总体进度、保证总体质量就是关键和核心。

但是，抓好大项目，不代表可以粗放管理、可以忽视细节。近些年，随着骄奢作风的生长，很多领导干部逐渐浮躁，认为搞国家性大项目很容易，技术细节不值操心，只要有国家的政策、资金和资源支持，就可以大手笔地折腾。反正钱不够了，有国家呢；资源不够了，有国家呢；政策不够了，有国家呢。这样的人，无论官职多高、资历多深，都是缺乏改革精神、缺乏实干精神、缺乏认真做事态度的人，已经习惯于依靠国家支持、依赖政策资源，即便经过了几年的严管严治，这种观点和现象仍然不少。对于雄安这样的中央工程、中央战略，这种认识和风气是绝对不能容许的。

项目越重大，其实越容易出问题。就拿目前各个国企的项目投资来说，超额、超标、超期的三超投资是最常见的问题。一旦出现，就是犯错误甚至违纪违法。现在很多国有企业，又有几个项目没有这三超的其中某一超呢？再拿项目建设的质量来说，保证质量并不难，很多企业是通过增加投入来保证的。可是质量保证了，项目成本超标了、决算超付了，这多出来的损耗，又能从哪里挪款来平账呢？再说项目的评估问题，以往的项目，评估都是针对某一方面的，要么是经济和投资评估，要么是环保评估，要么是功能评估，相对都比较容易。但是项目的总体评估怎么做？这些本身存在各种矛盾的方面必须一起整体评估又该怎么办呢？

在雄安这么一个千年大计的中央工程中，“三重”项目是不允许出问题的。而“三重”项目的有关工作要比中小项目复杂得多，因此，国企集团、雄安发展战略的重点首先是“三重”项目。

企业的项目导向战略，尤其是大企业集团的“三重”项目战略，说起来容易，做起来难。而且企业越大，项目做起来越难。这一点和企业的资本运营是相反的。因为企业的资本运营，其规模与市场地位、获利能力和抗波动性成正比，可是项目投资和规模的程度却与其难度、复杂度、隐患和突变可能性成正比，这就像战争，越大的仗反而越不好打，因为其中的变数越多。

雄安是千年大计，其建设至少是百年大计。在雄安干项目，项目的环境更为复杂，各方面都要考虑到，包括地方农业、乡镇、交通、文化、治安等，项目的概预算、投资、资金流动、成本核算等，都不能出问题。项目的评估要全面、精细、合理，要经受得住历史的检验和群众的监督。作为国企集团，把绝大部分的精力放在“三重”项目上，不仅是必须的、要求的，也是科学的、合理的。

参与雄安建设的国企集团，应该统筹兼顾、着眼大处，负责统管雄安新区的各个“三重”项目，从最高等级全面管控项目的启动、筹划、设立、配备、投资、实施、调整和结束。同时还应该建立全面的项目顾问委员会，为企业集团总体、为各个“三重”项目的建设和发展保驾护航、献计献策。同时还需要编制未来十年、二十年的中期项目化发展战略，将雄安建设的工作分期、分批、分级具体量化，通过现代化的大数据、数字化和科学统筹理论进行调控，从而实现全面的项目化总体发展战略，保证如期、准时、优质、平稳、专业、系统地发展实施过程，最终完成千年大计建设任务，完成本企业集团的雄安发展战略任务。