这场变革威力可真大！能让徐工赶超国际顶尖对手?

文 | 本刊记者 康晓博

这场变革威力可真大！能让徐工赶超国际顶尖对手?

文 | 本刊记者 康晓博

时间已是六月中旬。伴随着气温的日渐升高，收获的时刻也到来了——广袤的田野间，密密麻麻的麦子昂首挺胸，散发着一望无垠的金黄。在江苏省徐州市——中国工程机械行业龙头企业徐工集团的所在地，一场与众不同的“丰收”，也隆重上演了。

“播种”始于三年前。这场名为“绿色创想”的行动，如今已在整个徐工集团庞大的躯体上深深“扎根”，并焕发出愈来愈强大的能量，塑造着这个巨人的体魄，使其肌肉愈发壮硕、有力，步伐愈发快速、稳健。

6月17日，在徐工集团总部，各成员单位齐聚一堂，开始对2015年—2016年“绿色创想”项目进行总结表彰。在这两年时间里，2400多名员工、292个团队热情满满地参与到了这一行动中来。经过紧张有序地实施、专业评审组的逐级评审，最终，48项公司级优秀成果脱颖而出。这是收获的时刻，但喜悦并不仅仅来自项目的成功；这也并非是一场寻常意义上的项目大赛——它关涉到企业组织架构的变革、企业发展难题的攻克、企业管理水平的提升、企业优秀人才的培养、团队文化的塑造……事实上，它涉及到企业经营运转的方方面面，是一场提升企业内生动力、增进内功的自我修炼，也是一场从企业灵魂深处生发的轰轰烈烈的变革。

在会上，徐工集团董事长王民不无感慨地说道：“中国有着实现中华民族伟大复兴的中国梦。徐工也有自己的梦想。在奋斗的关键时刻，我们一定不能降低速度，一定不能放松懈怠，一定不能自满自足。因为我们的同行都没有休息，都没有停下脚步来让你一个人奔跑。因为我们距离世界顶峰还有很大的差距。要想成功，靠什么？只有创新驱动！要进行全面地创新，包括技术创新、管理创新、市场创新、制度创新、人才创新，最关键的是我们体制和理念方法的创新。而绿色创想这个品牌工程，基本涵盖了企业生产经营、制造管理、研发工艺、营销服务、国际化市场等方方面面，是一个非常大的平台，也是一种非常好的做法，所以我希望在这个平台上要做的事情一定要聚焦、一定要务实。唯有转变思路，创新驱动，给员工一个自由发展的空间和平台，才能汇聚创造的洪流；唯有精神引领，挑战极限，给项目循环上升的目标和标准，才能给客户和社会创造更大价值；唯有胸怀祖国，脚踏实地，给绿色创想赋予生命的青春与活力，才能实现珠峰登顶的世界级梦想！”

那么，究竟什么是“绿色创想”？在中国制造企业面临转型升级的历史关头，作为工程机械行业“龙头老大”的徐工又为何要在全集团上下开展“绿色创想”行动？

发动一场新的“攻坚战役”

时间回到三年前。

彼时，在王民董事长的带领下，徐工集团已经吹响了“珠峰登顶”的号角，开始向着全球工程机械产业的最顶峰发起猛烈冲击。这是一场异常艰辛的征程——尽管自1989年正式组建以来，徐工集团一直稳坐中国工程机械行业的头把交椅，但与国际顶尖对手相比，徐工还有差距。在工程机械行业奋斗打拼了数十年的王民敏锐地意识到，全速前行的徐工此时正处于关键时刻：距离“珠峰登顶”目标的达成，只剩下10%的难题需要攻克。然而，这最后的10%难题却并不那么容易解决。“这10%难题是最难啃的硬骨头，也是一般情况下大家最不愿意干的事。挑战这个差距，对我们的知识、能力和水平，都是极大的挑战和考验。所以大家一定要从实现徐工‘珠峰登顶’的战略目标出发，来深入研究和思考问题。各级领导和业务骨干都要高度重视，要有更深刻的认识和更扎实的行动。如果我们稍有懈怠，不加努力，我们的风险马上就会来，这个风险包括生存风险！”他意味深长地指出。

解决超级难题，当然需要超常规的创新思维和方法。于是，经过深思熟虑，王民决定在徐工集团发动一场新的“攻坚战役”——他如是指出，“举全集团之力，搞一个上下聚焦‘珠峰登顶’10%难题的群策群力、协同攻关的绿色创想活动很有意义，要形成对公司可持续发展有重要影响的文化氛围与活动成果；要启发公司正能量，一定要接地气和高效务实！”

“举全集团之力，搞一个上下聚焦‘珠峰登顶’10%难题的群策群力、协同攻关的绿色创想活动很有意义，要形成对公司可持续发展有重要影响的文化氛围与活动成果；要启发公司正能量，一定要接地气和高效务实！”

正是在这样的背景下，“绿色创想”行动应运而生。作为“绿色创想”行动的承接组织者，徐工集团总经理助理、品牌与文化传播部部长徐筱慧在那段时间里，也一直在深刻地思考着企业成长中的痛点。“美国质量管理专家戴明通过对大企业、大组织进行长达20年的研究后得出结论——大企业有一个通病，那就是多数情况下90%以上的问题，都是由系统本身引起的问题。对于大型企业集团来说，涉及到跨组织、跨部门的协同时，往往也是一个世界性的难题，虽然人们一直在讲协同、讲系统，但是当真正遇到问题需要去跨部门联合组织，人们会很容易出现本位主义，这就使得企业成长面临着体系上的天花板和部门间的部门墙的阻隔。”徐筱慧意味深长地说道，“因此，‘绿色创想’就是要在群策群力的过程中，让我们全体员工形成系统思考、平等沟通的思维方式和行为习惯，打破部门墙、进行跨组织联动、开展无边界组合，甚至是在全球范围内寻找‘最优解’、以全球资源的最适配来解决瓶颈问题和世界级难题。”

绿色创想聚焦在了四大方向：绿色研发、绿色制造、绿色营销和绿色管理，在这四大方向之下，又分为八个类别：关键技术与核心零部件类，精益制造类、再制造类、市场营销类、国际化拓展类、模式化创新类、风险管控类、人才培养类，再往下，更是细分到了智能控制技术、供应链降本、后市场建设、文化塑造等24个业务子类别。于是，全体徐工人迅速行动起来，从高层管理者，到“听得见炮声”的一线员工，都昂扬起饱满的斗志，热烈地投身到了这场“战役”中来。

“过去更多的是管理层基于企业的发展战略自上而下来布置任务，各部门各司其责，层层落实，但‘绿色创想’最大不同在于，它是自上而下、自下而上的结合，更侧重于挖掘基层广大员工的聪明智慧，同时又强调横向协同，打破部门墙，充分集聚群智。经过这几年的实行，可以说是遍地开花，几百个项目，辐射面很大，也产生了很大的影响力。” 徐工研究院党委书记刘宪芳笑着说道，“从前端的立项，到项目团队的组建，到过程控制，再到最后的价值确认，‘绿色创想’有着非常清晰的流程。在整个流程中“问题界定”是关键，就是要把前端的讨论充分发散，大家在充分的碰撞、研讨中对问题进行界定，就好比看病先诊断病因，然后才能开出药方。通过这样一个个项目实行、一个个难题攻克，我们走过了一个个难关，逐渐提升了我们整个集团的运营品质。其实并不是说哪一个项目一下子就让我们强大起来，而是这样一点点创新力量的集聚，在润物细无声中让我们变得更加健康可持续。”

“绿色创想”孕育出了强大的“战斗力”。刘宪芳向记者举了一个例子——欧盟对机器设备的振动噪声有着极高的标准要求，这成为横亘在中国企业进军欧盟高端市场的一道难关。为了将其攻克，他们开始对振动噪声问题进行“绿色创想”，徐工研究院的研发人员、主机厂人员、市场一线人员、外部专家等各方力量汇聚成一个项目团队，开始对这一问题进行攻关。经过群策群力、协同作战，项目取得的成就出乎预料：不仅将振动噪声降低到了欧盟标准以下，而且最终取得的效果比项目一开始设定的目标值还要低！这助力了“徐工金”在欧盟高端市场上的闪耀。

一等奖—徐工道路行业首个专业路面机械交易平台“路之家”建设及推广项目团队

徐工起重机械副总经理史先信谈及“绿色创想”，话语间同样充满兴奋：“‘绿色创想’名字中包含‘绿色’两个字，实际上，自从开展这个活动以来，大家从研发、制造、生产等各个角度都更加关注绿色、节能。尤其是再制造，更是引起了越来越广泛的关注。推进再制造，不仅节约了资源，更支撑了我们的后市场，同时也促进我们的技术水平和能力得到了进一步提升。”

相关数据显示，我国工业行业每年因磨损、腐蚀等原因导致设备停产、报废造成的损失约占全年GDP的10%，损失高达千亿元。如此高额的损失令人触目惊心，也严重挫伤了可持续发展力。因此，对机器设备进行再制造成为节约资源、降本提效、促进可持续发展的一条必走之路。“徐工起重机械再制造制定了发展的三个阶段性目标：一是解决当前发展难题，协助企业处置二手债权车辆及旧件等，降低经营风险，补短板、增效益；二是通过再制造技术研究，反哺正向设计，实现“技术领先、用不毁”的金标准；三是以后市场及再制造产业发展助力企业由制造型向服务制造型转型，最终珠峰登顶。”史先信说道。

然而，再制造并不等于“维修”，甚至在某种程度上，比制造新产品还要复杂。史先信解释：“新产品的生产制造已经有了固定的整套流程，只要按照这套流程来，产品就能顺利下线；但是再制造涉及清洗、拆解、检测等多项技术，而且每台产品的状况都不一样，你需要对每台产品进行评估，然后才能开展再制造。相对于新产品制造来说，要复杂得多。”

为了不断提升再制造技术实力，团队一方面潜心学习修炼，另一方面也充分利用“绿色创想”契机，展开群策群力：不仅吸纳、培养徐工集团的优秀人才，也联合供应商、配套商、外部专家等各方力量，联合打造再制造“产学研”平台，开展以修复技术为核心的再制造技术研究。经过长期坚持不懈地努力，团队最终成功掌握了绿色清洗、无损拆解、试验测试、测量评估、增材制造、高效装配等六大核心技术及16项单项技术。2016年，徐工起重机械再制造团队成功再制造并应用三大结构件256件，批量再制造并应用各类阀、主泵、马达515件，完美转化“绿色清洗、无损拆解、无损检测和修复技术”四大核心技术，实现了上百种核心零部件的批量再制造，并使得这些重获新生的零部件产品使用寿命和质量不低于新品标准。

“从最开始的‘白手起家’，到如今掌握核心技术、形成130多位技术人才的队伍，我们一路走来，克服了重重困难。”史先信不无感慨地说道，“现在可以说，我们的再制造能力已经处于世界前沿！”

二等奖—起重机械事业部超大吨位全地面起重机首装首吊可靠性提升项目团队

二等奖—徐工研究院刚-散耦合施工机理研究体系构件及其产业化应用项目团队

在徐工集团挖掘机械事业部，一场以“精益生产”为内容的“绿色创想”活动正在如火如荼地持续推动着。副总经理宋之克多年来一直潜心于精益生产的研究，甚至达到了某种“痴迷”的程度，常常以“精益”的眼光来看待事物。他不无幽默地向记者举例：“实际上长江是不精益的，河道有宽有窄，上游三峡那个地方，很拥堵，浪就很高；过了南京，河面很宽，流速就很平缓；再到入海口，地势更加平坦，水面就更宽了，这其实就是能力不匹配,充斥着巨大浪费。实际上，生产就像流水一样，应该平稳高效地流动；而精益所研究的，就是在整个产业链的流动中，浪费越来越少，不增值的环节越来越少。”

在宋之克看来，推进精益生产有着重要的意义。“挖掘机产业是一个高国际化、高竞争性、高投入且行业占比最大的工程机械门类，徐工挖机起步较晚、基础较弱，要想快速实现集团战略目标，必须寻找一条科学有效的可持续跨越式发展之路。早在徐工挖机成立之初，王书记就为公司指明了发展方向，‘徐工挖机要解放思想，勇于创新，科学管理，加快发展，在机制建立、市场建设、创新技术、人才培养和文化建设等方面闯出一条自己的道路’。因此，对标管理和精益管理成为了我们实现跨越式发展的必然选择。”宋之克回忆道，“精益改变的是全员理念，精益追求的是尽善尽美，精益强调的是持续改善，精益提升的是内在能力，精益创造的是效率效益，精益实现的是客户价值。精益的思想和文化与徐工的经营思想高度契合。因此，徐工挖机内生动力、全面部署，以价值链协同为导向，全面导入精益生产管理。”

于是，徐工挖机迅速在整个企业展开了一场制造管理模式的精益变革。借助“绿色创想”活动的推动，企业全体员工通过群策群力、协同攻关，使得精益的推进更加系统化和模式化，并取得了丰硕成果：成功实现了制造管理模式的精益变革，构建了全面变革管理、全面流动管理、全面质量管理、全员安全管理、全面生产维护、战略协同管理和改善评估管理等七大子系统为核心的精益制造运营体系；创新设计了包含质量、安全、效率、能力、改善等五大类精益绩效指标的生产评价体系；形成了稳定高效受控柔性的精益计划管控模式；构建3K改善机制，铸就全员参与的改善变革文化；创新推行“二阶七级”精益人才培养认证体系；现场生产秩序、5S管理水平和作业标准化程度行业领先，成功实践出一套绿色创想与精益生产协同推进的方法论。

三等奖—徐工随车基于精益思想的制造过程联动解决方案项目团队

三等奖—徐工巴西“辐射拉美”出口营销策略研究与分析项目团队

这场以精益为内涵的“绿色创想”产生了什么成就呢？宋之克告诉记者，2015年至2016年，徐工挖机在安全方面，事故隐患重复发生率下降30%；质量方面，早期故障率降幅34%，第三方调查满意度达81.05%；在效率方面，工厂综合效率提升了22%，生产流动效率提升了20%；在能力方面，资源满足率达99.8%,产能提升了26%；改善方面，改善提案11557项，收益2060万，改善参与率达到95%。这一连串耀眼的数字累积起来爆发出了强大的能量，推动着徐工挖机实现跨越式发展——2017年1-5月，徐工挖机在国内市场上的占有率提升至10%，稳居行业前三！

“实际上，徐工挖机精益变革的做法可以概括为四句话——科学的路线设计和组织规划是项目成功实施的前提和保证；系统化模块化推进是项目成功实施的有效策略；四大管理支柱的重点突破是精益变革的关键途径；四大基础的夯实是精益变革落地的根本。”宋之克豪情满满地说道，“未来，我们将从推进智能制造、打造精益供应链、全力实施精益成本管理等多个方面持续发力。因为精益变革永无止境、永远在路上，我们誓将‘三有一可’作为目标和方向，借助绿色创想的平台，深化运用绿色创想的科学思想和方法，将精益变革之路一直走下去，用实际行动助推珠峰登顶战略目标的实现！”

孕育出强大的创新力

炎炎夏日，骄阳当头，却并未阻挡徐工人的奋战斗志。在徐工集团液压件公司的挖掘机油缸生产线上，工人 师傅们正热火朝天地忙着出口日本液压缸的生产制造。这批产品交付，要赶在客户要求的20天内完成，本是一件令人十分头痛的生产任务，但整条产品线却显得有条不紊。与以往由管理系统不停“推动”产品制造进度不同，现在的液压缸制造，仿佛有一支无形的手在“拉动”产线向前运转，以客户为中心的目标导向极为明确。从原来的“推动”，到如今的“拉动”，这一巨大的转变，正是公司的绿色创想项目——《核心零部件企业基于业绩管理的精益制造体系构建与实施》所带来的效果。

“我们现有的生产线每年要面对6500余种产品，而批量小于20的却占到78%。类似品类复杂、工艺重复性小的难题，一直都是制约核心零部件产业发展的一大瓶颈。正是基于这种困境，我们绿色创想团队创新性应用了基于业绩管理的精益制造体系构建与实施项目，不仅大幅提升生产销量，也为在混合生产条件下实现高质量、低消耗的生产方式，总结出了一套可行模式。”公司总经理助理陈继明介绍道。

“4月份咱们实现了900台套的销量，单月销售额突破千万大关，双双创下公司挖掘机油缸的单月销量和销售额历史最高记录，希望大家再接再厉！”在月度攻坚指标目视化看板前，挖机缸运营部副总监刘炳坤指着渐次上扬的红箭头，话语铿锵有力。

谁能想到，2016年的这个时候，刘炳坤还在为如何按时交付产品而发愁。以前文提到的日本出口产品为例，仅有5件的新品液压缸，客户要求20天内完成交付，所涉及的图纸设计、样件采购、工艺优化、产线调度等一系列问题都亟待解决。订单完成后，产线可能又要面对工艺完全不同的新产品，对于零部件企业来说，类似多品种、小批量所产生的制造难题，已成为一大瓶颈。

如何打通制造系统的“任督二脉”？借助徐工绿色创想的契机，刘炳坤决定依靠群策群力解决难题，由技术、工艺、采购、营销、财务等各系统专员组成的团队，经过一轮轮城镇会议和头脑风暴后，决定用业绩管理实现拉动式生产。

陈继明指出：“业绩管理系统的设计原则，是从生产一线收集相关生产数据，逐步形成员工、产线、公司的三级标准业绩衡量指标，同时辅助以目视化管理以及不同层级的标准业绩对话，让业绩管理指标从数据目视、使用、改善提升形成闭环，从而使经营指标得以层层分解至个人。”

针对以安全、质量、交付、成本、人员等维度为横轴、员工、产线、公司等平台为纵轴交叉形成的73项关键业绩衡量指标，团队逐项就指标定义与计算和收集方式进行了说明，根据各指标的不同特性形成了以月、周、天、小时、分钟为单位的不同层级实时数据收集与统计模式，进而建立了标准化的多维度业绩衡量指标体系，让问题的发现有了基于事实的数据依据。同时，根据“方便获取”、“简单清晰”、“目标导向”、“平衡有序”、“过程可控”原则，团队借助月度业绩报告、业绩看板平台等载体，实现数据无缝传递的目视管理，并针对存在差异的各项指标创新性的建立了BOS（Business Operating System），旨在用一页的表格来显示趋势、识别关键因素、跟踪项目和监测改善，使业绩管理系统成为整个精益制造的风向标。

赋予制造系统全新的“经络”后，收效是显而易见的。作为试点单位，挖掘机油缸运营部2016年仅第四季度便超额完成接近挖掘机油缸全年的三分之一的指标任务，较2015年同比增长64%，2017年4月更是打破单月销量和销售额历史最高纪录，1-5月份销售收入达4300万，提前完成过半目标，为企业转型升级探索出有效路径。

“尽管现在每天都要接到好多不同类型产品的生产订单，有时候一次性订单就达10多种产品，增加了排产难度。但大家都积极主动，排产计划精细到了每个小时，目标只有一个，全力满足客户需求！”随着计划调度员李鹏不停划动鼠标，屏幕上又密密麻麻排列出上千条让人眼花缭乱的数据批次号，而李鹏却始终聚精会神地核对校准。

全维业绩管理模式的推广，收益不仅体现在经营指标上，更形成了人人肩上有指标，千斤重担大家挑的良好氛围，为员工搭建了一个从执行者到经营者转变的平台，起重机伸臂油缸计划调度员李鹏就是这其中之一。

全维业绩管理体系重点在于应用，在实现业绩管理系统数据收集及管理的标准化的前提下，徐工液压在公司运营层面形成了独具特色的基于业绩管理的标准对话系统。系统主要依据业绩管理相关标准衡量指标进行分析及讨论，以涵盖“时间”、“事件”、“方式”三位一体的科学模式进行，从“事件”角度分为准备、诊断、设计、执行、控制/改善五个阶段，根据每个阶段的不同特点对每个阶段设置了不同的开展“时间”，针对“事件”中不同的阶段对参与人员设置不同的任务与参与“方式”，同时在事件的各个阶段中形成了标准化的开展模式，让员工自参与目标达成，解决过程中问题及优化改善。

“目前公司各条产品线均以业绩管理指标为基础，本着从‘成堆’到‘成线’、从‘成线’到‘流动’、从‘流动’到‘准时’的指导思想，优化运作平台，利用精益工具消除端到端的各种浪费，实现典型特点的精益流动系统。”正像陈继明介绍的那样，为全面推广全维业绩管理体系，徐工液压进一步优化平台资源，集合精益方法论与群策群力的共同点与差异，建立了精益工作坊，通过对价值流分析的开展，为实现“拉动式生产”奠定基础；同时，大力提升作业标准化水平，具有徐工液压特色的三表三卡（产品质量特性表、工序产品标准卡、工序工艺卡、质量点检表、设备点检表、现场标准卡）及ABC作业指导书（针对工位的通用的质量、操作、换型作业指导书），为快速换型提供详细指导；分析液压元器件产品特点，对常规类产品采用Kanban拉动式生产模式，形成成品超市、装配生产线、半成品超市、机加工生产线、原材料超市的联动作用……凡此种种，不胜枚举。计划完成率升至91%、库存降低25%、制造周期缩短20%、物流降本296万元/年、4000余项次各类精益改善……一系列数据表明，全维业绩管理这一块精益制造的“压舱石”， 不仅大幅降低了制造资源投入成本，促进了产品准时化交付，也为迈向核心零部件的敏捷制造勾勒出了“未来地图”。

三等奖—徐工挖机全面推进挖机产品全球化项目团队

尤为值得一提的是，徐工液压所实施的这一“绿色创想”项目，在真正意义上打破了部门墙的阻隔，实现了系统的高效协调、资源的高效配置，并在某种程度上，实现了传统生产组织架构的变革，从而带来了更高的效率和更强的灵活性。

刘炳坤告诉记者，实际上他们相当于一个60多人的小微团队，团队有自己独立的生产、采购、销售、技术研发、工艺研发等功能，销售人员直接对接客户需求，及时将客户需求状况反馈给团队，然后团队根据市场的需求状况来随时调整生产计划、采购计划。“以前，都是公司相应部门负责统一调度生产资源、制定生产计划，我们只是相当于一条生产线，按照下发的生产计划来进行生产，这可以说是一种‘推动式’生产，生产出来的产品不一定是真正满足客户需求的；现在，是销售人员反馈回来的信息在‘拉动’我们进行生产，相当于生产线直接和客户需求点对点对接，我们的信息会更准确、更可靠，既能生产出真正满足客户需求的产品，又能根据市场需求的状况随时调整生产组织计划，效率更高、运转也更灵活。”刘炳坤说道。

打破了中间“隔热层”，信息的传递不再需要“转码”，带来的是更高效的运营效率和更快的成长速度。而徐工集团的另一家子公司——徐工基础公司，自成立以来，就带有一种独特的基因：“技术与销售合二为一”。公司总经理孔庆华在企业成立伊始就制定了这样的发展策略——技术研发市场化，市场开发技术化。从事技术研发的人员要经常跑市场，以便精确地把握市场需求；销售人员必须要懂技术，要知道什么样的产品能够帮助客户解决施工难题，要知道客户的需求是否能够具体落实到产品上。某种程度上可以说，这种跨部门的融合、协同，从企业一开始成立就已在进行了。

而通过开展“绿色创想”，徐工基础又打了一个漂亮的胜仗——在国内率先开发出隧道专用掘进机，掀起了一场隧道施工领域的革命。

项目主创人宋雨告诉记者：“几年前，国内隧道施工主要采用爆破的方式，但是这种方式污染环境、效率低、危险性高。当时一位用户向我们提出，能不能开发个新设备，既能保证施工的绿色和安全，又价格合适。2013年底，我们专程到日本进行了调研。”

当时，国内没有隧道专用的悬臂掘进机，作为国内首家研制隧道专用掘进机的厂家，徐工面临的种种挑战可想而知。结合绿色创想精神，聚焦登顶产业珠峰10%的难题，团队没有退缩，一场背水之战由此拉开。

如何实现创新突破？徐工基础研发团队认为，在项目实施过程中，技术团队思想观念必须从“任务拉动”、“科技进步奖拉动”向“市场需求拉动”、“快速产业化拉动”转变，并逐渐形成统一共识和合力，实现“研、产、供、销”各环节的滚动式配合、协调，努力实现快速研发。

科研开发项目的完成以及评价，不是简单以图纸归档、专家鉴定意见为参考，而是市场检验、能创造经济效益，为企业赢得行业地位作为科技项目最重要的评价标准。技术人员主动深入市场一线、工地一线，掌握产品施工第一手资料，指导后续改进提升以及新产品的开发。产品主管与客户、机手、经销商交朋友，及时把握市场需求，并作出快速响应。

徐工基础主导创建了多维度、开放式的技术专家组，融合政府部门、客户、专家、研究机构及供应商的大团队智慧用于产品绿色研发。在项目实施过程中，经过群策群力，硬岩截割技术、隧道除尘技术、自动卷缆技术等多项行业难题逐一被攻克。团队还紧密围绕用户需求，大胆运用逆向研发流程，以大连公路隧道和四川水利隧道等工程对施工设备的要求为驱动，通过“倒拉牛”的方式，倒逼设计方案、成本控制和试制周期。

对于绿色创想，王民如是指出：“项目不求多，但求精、但求准、但求聚焦、但求扎实有效。既要解决天花板的瓶颈问题，又要成为全员改善的一致行动。”

经过3个月的时间，首台隧道掘进机产品下线并投入施工。多项关键核心技术的突破，打破国外技术垄断，自主研发的切割部成本不足日本的1/3。

经过市场验证和不断创新，徐工基础公司目前已形成了针对不同隧道需求的系列隧道掘进机，先后应用于公路隧道、铁路隧道、地铁项目、水利工程等，并迅速实现产业化。同时，拉动了徐工装载机、挖掘机、重卡、喷浆机、凿岩台车、混凝土搅拌设备等相关产品的成套化销售，为徐工集团创造了新的经济增长点。

徐工隧道掘进机的诞生,逐步改变传统隧道施工中以钻爆法为主的施工方式，改善施工环境，提供更为高效、安全和节能的施工工艺，有效提升隧道施工质量和效益，掀起了公路、铁路、水利、地铁等各类隧道掘进施工史上的一场革命。

“自从我们开发出隧道掘进机产品之后，国内很多厂家纷纷开始效仿、跟风。但通过‘绿色创想’群策群力，我们不断对产品性能进行提升改进，更好地满足了客户的需求。产品优异的性能让我们在激烈的市场竞争中始终保持领先，迄今我们的市场占有率始终稳居第一！”宋雨不无自豪地介绍道。

步步前行

在海外，“绿色创想”活动也在如火如荼地展开，并演化成一种强大的融合力、凝聚力，助推着徐工在海外市场的腾飞。

众所周知，在中国企业走向海外的发展过程中，不同文化间的巨大差异，往往会成为前行道路上的巨大阻隔。对于徐工巴西公司来说，消弭文化间的隔阂、形成发展的合力，从一开始就在进行着；而“绿色创想”行动的实行，更加速了融合的步伐、促进了力量的凝聚。

“徐工在巴西正加速推进本地化发展。以前，徐工巴西公司刚成立的时候，我们还是以中方人员为主；现在，我们在推进人才的当地化，人员已经是以巴方为主。”徐工巴西公司党委副书记王颖告诉记者，“要想实现不同文化间的融合，其实是非常困难的。因为在不同文化环境下成长的人会有不同的行为习惯，这些习惯并非一天两天行成的，要想出现转变，需要付出大量的努力，也需要时间。”

王颖介绍说，由于文化环境的不同，造成了思维方式的迥异。“比如，巴方员工更习惯流程化的管理，就是在某个流程节点上，他们只习惯于对自己的工作负责，其他与之不相关的事，他们很少问津。当然，巴方职工也有很多的优点，比如，一旦经过充分的沟通、讨论，他们产生认同之后，就会扎扎实实地做下去，绝不会悄悄变通、偷奸耍滑。”

正是这种文化和思维方式的差异，使得“绿色创想”在巴西一开始推行的并不顺利。王颖坦言，起初巴方职工对于“绿色创想”行动有些不理解，认为每个部门只要做好职责范围内的事就可以了，而解决“珠峰登顶最后的10%难题”与自己并没有太多关系。“为此，我们展开了充分的沟通和探讨，也请集团总部的人给大家讲‘绿色创想’的理念、意义；在这种沟通交流中，他们后来产生了认同，觉得这是一场非常有意义的活动，是一次促进成长的机会。”

产生认同后，巴方职工参与项目的热情，迅速高涨起来。王颖告诉记者，以前在进行群策群力时，巴方职工主要以听为主；而现在，他们主动参与、开动脑筋、积极发挥，甚至“扛起了大旗”—— 巴方职工、设备安环部经理Antonio Diegues成为“绿色创想”项目《减少电力消耗和用电费用 》的总负责人，他以极大的热情投入其中，与项目成员一起群策群力、开动智慧，通过线上电力监控，设置用电限额和超限额警报，减少夜间照明，维护受损设备，与信息部配合，管理空调开启时间，监控工作时段内的用电情况，避免浪费等一系列措施，使得电力消耗和用电费用大幅下降，同时显著提高了员工的节能意识。

项目取得了瞩目的成绩：2016年，徐工巴西公司的用电费用比2015年减少了20万巴币！这无疑降低了企业的运行成本，促进了企业的绿色发展。

通过亲身参与、共同努力，从最初的“不理解”，到如今的“真认同”，巴方职工的态度彻底发生了变化。一位巴方职工Hector十分兴奋：“‘绿色创想’项目制打破了部门墙，让不同部门、不同专业特长的人组成了一个团队，为了同一个项目目标，高效运转，做到了“1+1>2”，真正地让我体会到了团队的力量，这种感觉真的很好。”另一位巴方职工Jonas也由衷地说道：“在项目实施过程中，中方的时间观念很强，总结能力也很强，工作很细致，注重细节，这些都是值得我们学习的地方。还有，我对徐工和徐工的文化有了进一步的认识，徐工对工程机械行业的专注、对产品质量的极致追求都让我感到深深的佩服，徐工真是个了不起的企业！”

“‘绿色创想’不仅解决了诸多难题、显著提升了企业的运营实力，更促进了文化融合、思维转变、方式落地。”王颖深有感触地表示，“通过广泛参与‘绿色创想’，巴方职工总结汇报能力明显增强，尤其是项目负责人的总结能力更是有了极大飞跃，提升了企业的人才队伍职业素养”。

事实上，这种跨文化的协同、融合，无时无刻不在发生着。王颖还给记者讲了一个小例子——众所周知，巴西人酷爱喝咖啡，甚至达到了某种依赖的程度；而与咖啡相伴的，常常是“休闲”。“以前，大家早上到公司后，接一杯咖啡，慢吞吞地走到工位上，享受清晨的时光，往往一喝就是很长时间；在工作的过程中，一到喝咖啡的时间，大家就放下工作去喝咖啡，这使得工作效率很低。”王颖说道，“后来我们就喝咖啡展开了探讨，通过给他们讲故事、讲徐工的文化、发展历程、拼搏奋斗的精神，来让大家明白，既然选择了徐工这个平台，就应当继承徐工大器文化和战斗传统，就应当遵守公司的制度规章。后来，大家对喝咖啡达成了认同，现在的方式是，在特定的时间，我们会有特定的人把咖啡送到每个人的工位上，大家喝咖啡的时间也缩短了。相应的，大家的工作效率也提高了。”

对于绿色创想，王民如是指出：“项目不求多，但求精、但求准、但求聚焦、但求扎实有效。既要解决天花板的瓶颈问题，又要成为全员改善的一致行动。”而正是这样一个个落地实行的精品项目，在持续不断地累积和汇聚着巨大的变革能量——每实施一个项目，都好比顶着漫天酷寒的风雪，迈出坚定而有力的一步，跨过前行路上的一道难关。全力聚焦、全员参与、群策群力、执着前行……每走出一步，或许看上去并没有走出太远；但就这样坚定不移地走下去，突然有一天，就会发现珠峰的最顶端，已经近在咫尺。

时代的发展，已经给企业标定了新的生存基线，那就是惟创新者强、惟创新者胜。“今后，绿色创想品牌工程要做得更扎实，更有效，更能够聚焦，更能有高端难题的突破。各个企业总经理要亲自抓绿色创想项目，一年不行两年，一点一点攻、一点一点上，而且持续不断地进行下去。这样我们不仅可以锻炼一批人才、成长一批人才、发现一批人才，而且可以使徐工外有更强大的影响力，内有更强大的生命力，才会使徐工始终处在行业最前列，为国家为民族争光，也为企业和我们自己争光！”王民如是坚定地说道。他的语气中洋溢着战斗豪情，更充满着十足的自信。