基于全生命周期理论的总承包企业项目管理模式研究

吴 涛

(上海城建市政工程(集团)有限公司 上海 200333)



基于全生命周期理论的总承包企业项目管理模式研究

吴 涛

(上海城建市政工程(集团)有限公司 上海 200333)

随着科技及建筑行业的不断发展，现如今总承包企业项目管理模式的弊端逐渐显露出来。本文在对传统项目管理模式研究的基础上，引入了全生命周期理论，构建了总承包企业项目管理新模式，希望能够对总承包企业的发展带来参考。

全生命周期；总承包企业；项目管理

随着信息技术的不断发展，建筑行业发生了翻天覆地的变化。随着技术发展而改变的企业，发展越来越快，而固步自封、闭门造车的企业，仍然止步不前，甚至已经淘汰在发展的大潮中。

自从总承包模式出现以来，建筑行业就不断采用总承包模式，因此，总承包企业对项目的管理极为重要。目前，大多数总承包企业对于项目的管理依然采用传统的项目管理模式。总承包企业传统项目管理模式是指从项目施工开始，利用直线式、职能式、直线—职能式组织结构对项目进行管理的管理模式。由于建筑行业的特点，在现如今这个信息瞬息万变的时代，这个模式逐渐的满足不了总承包企业的管理需求，必须要不断改进，才能跟上总承包企业的需求。

一、总承包企业传统项目管理模式的弊端

在项目管理传统模式下，企业由专门的投标部(投标人)进行投标，中标后，企业组建项目管理班子，对项目进行直接管理。在施工过程中，企业主管领导、各职能部门将对项目经理直接下达任务，项目再对项目部职能部门下达任务。项目部职能部门有问题都先汇总到项目经理处，再由项目经理与企业职能部门、主管领导进行沟通，反复如此。

(一)传统项目管理模式管理范围不全面

传统项目管理模式将投标与施工人为分开，导致投标过程中产生的成本不计入项目成本，造成项目成本核算的失真；另外，由于投标与施工被断开，投标期间与业主沟通的信息丢失，业主对项目的要求与建议被忽略，不利于项目后期施工与竣工。

除此之外，传统的项目管理模式不重视项目竣工之后的后评估、物业管理企业的使用体验等。传统管理模式下，项目竣工后，总承包企业与业主进行结算，然后得出盈亏结论就结束了。在现如今竞争激烈的环境下，总承包企业需要对自身项目管理的盈亏及盈亏点有详细、深刻的了解，才能吸取经验，越做越好。同时，应注重对业主、物业管理企业的使用体验，才能获得该项目的成果点及缺陷，才能促使企业形成良性循环。

(二)传统项目管理模式组织机构不合理

传统项目管理模式采用直线—职能式组织结构，总承包企业的项目主管领导对公司各部门以及项目经理进行直接领导，同时公司各职能部门也对项目经理直接下达任务，之后，项目再将各任务分派至项目各科室。反之，项目上的各种问题都先汇总至项目经理处，再由项目经理与公司各部门、公司领导沟通，如图1。这种情况导致项目经理压力巨大，也导致整个组织效率较低，逐渐的不再适用。

图1 传统项目管理模式组织机构图

(三)传统项目管理模式信息交流不畅

传统项目管理模式下，公司领导与项目经理、公司部门与项目经理、项目经理与项目各科室才能直接沟通，其他各方甚至无法直接进行沟通。在这种情况下，如果产生问题，将导致项目经理来回传递消息，甚至可能由于项目经理不了情况造成信息失真。因此，项目经理不仅要了解公司各部门的任务，还要了解项目各科室的问题，大大增加了项目经理的负担。

除此之外，项目更无法与业主单位进行直接沟通。

二、总承包企业项目管理新模式构建

在对总承包企业传统项目管理模式研究的基础上，本文构建了解决以上问题的新模式。

(一)构建原则

1.全生命周期原则。在现如今的社会背景下，总承包企业不能将眼光只聚焦于施工过程，而应通盘管理一开始的投标过程、施工过程、竣工过程、使用过程，直至项目报废，如图2。

图2 总承包企业项目管理全生命周期示意图

2.管理扁平化原则。在项目管理的过程中，应尽量减少管理层次，精简机构，使组织结构趋向扁平化，提高沟通效率。在人员配置方面，力求一专多能，一人多职，同时加强培训，提高人员的知识含量和专业技能，从而提高人员的专业素养，从而提高工作、沟通效率。

3.统一指挥原则。统一指挥是工程项目全生命周期管理的客观要求，在传统的项目管理中，项目管理的投标、施工等过程都是相互独立的，造成信息丢失、信息不对称。因此，对于项目来说，各级职能部门只有一个最高主管，即项目经理，遵循统一的理念和思想去管理。

(二)新模式组织机构

根据以上原则，本文建立了总承包企业项目管理新模式组织结构，如图3。构建这样的组织机构是因为：(1)项目经理应对项目有绝对的领导；(2)为了便于沟通和工作，公司职能部门应能直接与项目科室进行沟通；(3)对于项目工作，项目经理应能协调公司各职能部门。

图3 总承包企业项目管理新模式组织结构示意图

(三)新模式管理范围

本文将全生命周期理论引入总承包企业的项目管理，总承包企业项目管理的范围不仅仅包括投标过程、施工过程、竣工过程，还包括项目使用过程。只有了解所建造的项目在使用过程中的实际情况，才能促使企业进行改进，更好管理，如图4。

图4 总承包企业项目管理新模式管理范围示意图

三、总承包企业项目管理新模式信息集成管理

总承包企业项目管理新模式的构建与实现，是建立在计算机、网络与信息处理技术基础上的。在总承包企业项目全生命周期的管理不同阶段，各方将相关信息及时有效地反馈给各阶段主要责任方，由主要责任方负责收集设计、业主、政府、周边居民等各方的信息和建议，并进行分析、处理和反馈，同时对相关数据、信息、结果进行整理归档并提交中央数据库，同时，各方可以根据自身的权限获取所需的信息，如图5。

图5 总承包企业项目管理新模式信息集成示意图

基于中央数据库的建设项目全生命周期信息集成和处理中心系统，通过统一的信息模块定义的中央数据库的建立，实现信息的集成、处理、反馈，实现不同功能模块数据的有效集成，保证全生命周期不同阶段数据的一致性和准确性，为项目不同阶段各主要责任方和参与方提供管理信息的共享和互换。

四、结语

本文研究了总承包企业传统项目管理模式，在传统模式弊端及现如今的发展状况基础上，构建了总承包企业项目管理新模式。该模式需要借助发达的网络、计算机和信息处理技术，是一项重要、巨大的工程。但如果该种模式能够得到实现，将会为总承包企业带来重要影响，将促进总承包企业快速发展。但在该模式应用的同时，还需要公司管理制度、激励制度等方面的配合。

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吴涛(1989-)，男，汉族，江苏仪征人，技术员，技术经济及管理硕士，上海城建市政工程(集团)有限公司，研究方向：施工技术和施工管理。