浅谈利用PDP（Product Development Process）流程管理新产品开发项目

张向明

摘 要：关于新产品研发的项目有很多的相关的流程，而对于不同的行业会有相应的不同流程与之相对应，比如家电，使用NPI（新产品导入）流程，IT使用APM（敏捷项目管理）等等。本文主要研究工业产品的研发流程，使用PDP（product development process）流程来主导项目流程。

关键词：新产品开发；PDP；工业产品

中图分类号：F426.4 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）13-0193-02

Abstract：There are many processes about new product development. According to different field， there is suitable process， for example ， NPI （ new product introduction） for home appliance， APM（ agile project management） for IT， etc.. Here we will have a introduction of development process for industry product， PDP （product development process）.

Key words：new product development；PDP；industry product

1 引言

新产品项目研发是一个企业能够长足发展的基础，而对于项目的管理有多种流程和相应的管理软件，不论是哪一种路程目的都是为了能够让项目能够按照基地的项目范围，如期完成，并且达到相应的技术、质量、成本的预期要求。一个完善的流程是保证这些能够实现的基础，单纯凭借经验往往会有很多的不确定性。本文通过对欧洲企业的PDP（product development process产品开发流程）的简要的研究来探讨在实际的工作中如果更好的运用这一系统来实现对新产品开发项目的有效管理。

2 主要流程介绍和分析

PDP开发流程（Product development process）是针对工业产品新产品研发制定，它主要包含两个主要的部分，一个是项目的前期研究阶段，即Front-End阶段，这个阶段主要是为了迎合客户是市场的需求来决定我们将要做哪些项目，与现有的项目和正在批量生产的产品有没有沖突或者促进的作用，综合做出最优的决策。另外一个就是项目的具体执行阶段，真正进入里程碑管理（Milestone），从概念，产品，小批量，正式批量生产多个阶段对项目进行具体的管理，保证项目按照要求给出可交付物。接下来会从这两个方面具体的进行阐述。

2.1 项目前期研究阶段（Front-End）

在这个阶段，主要的工作分为以下几个大方面：充分理解客户需求和市场情况，思考新的产品概念，和自己现有的市场战略结合起来分出优先级并决定取舍。

2.1.1 充分理解客户需求和市场情况

一个产品是否能够得到客户和市场的认可，绝不是通过闭门造车的形式就可以的，做出来的产品就一定会有人认可和购买是非常理想的状态，实际情况往往都不是这样。所以第一步需要做的就是要充分理解顾客的需求，这是所有新产品项目推出的最根本问题，没有需求做出来的产品没有实际的意义。这里的客户最理想的状态是最终客户，而不是通过销售人员来转达客户的需求，很多时候这种沟通上的信息丢失或者理解偏差会造成新产品研发项目组成员无法准确把握客户的需求。另一个方面新项目的开发也一定要考虑整体市场的情况，除了客户的需求之外，市场也是一个很好的参考，有的时候可能客户自身也不清楚自己真正的需求是什么，他也需要在市场中去寻找适合于自己的产品，从这个角度来说，借助市场的现况和发展趋势，也可以协助顾客找到他所需要的产品。

2.1.2 思考出新产品的概念

能够准确把握顾客的需求之后，接下来需要的就是去思考用什么样的方法来实现客户和市场这种需求，这时候就需要借助各种方式来实现，比如头脑风暴，咨询专业人士专家，内部研讨会形式来获得各种可能的方案。方案搜集之后就要对可能的方案进行归类整理，将近似的方案合并，然后经过小组并非个人来对方案进行评估，选出最合适的方案以及备选方案，一般选择3个，并且做细化和初步的可行性分析。

2.1.3 和现有市场战略结合分析

可能的方案整理出来之后，下一步需要将新的方案和现有的产品战略图中的产品以及现有的批量生产的产品进行对比和分析，会不会对自己现有产品进行冲击，现有的产品战略会不会因为这个新的方案而受到影响，所有这些都需要进行讨论和分析，这个通常在公司事业部的管理层团队来进行最终的评估，这时候的项目经理（这里其实因为还没有立项，所以通常由市场产品成员来带领），会把相关的信息都给管理层提供出来，以便管理层作出最终的判断。经过最终的甄选，会有新的项目被立项，原有进行中的项目有的可能被暂停或者改变策略，有的新的方案会在这个阶段直接被停止，不在这个上面再占用更多的资源。

2.2 项目执行阶段（Milestone里程碑）

当项目立项之后，就进入了项目的执行阶段，一直到项目最后批量生产上市之后（一年期间）才算是项目完整的关闭。这个阶段主要分为以下几个阶段：项目各项指标确认，包括项目范围时间预算等等，称之为里程碑起始点（M0）；产品概念确定（M1）；产品设计定型（M3）；产品生产工艺流程确定（M5），市场反馈确认（M6）。每个阶段结束之前都需要项目经理组织里程碑会议，邀请全部项目办公室成员和管理团队进行评估，决定项目是否继续进行下去。以下就分别从这几个方面进行说明，并结合实际中遇到的问题进行简要的分析。

2.2.1 项目确定阶段（M0）

这个阶段要确定项目组的成员，项目经理应该被指定，项目经理需要准备好项目所需资源计划，主要是人员计划，因为本文涉及到的项目形式更多适用于跨部门矩阵式职能形式，需要职能部门借调资源来完成项目，人员计划需要跟相关的部门的管理层达成一致并且签署资源协议，确保项目能够得到足够的资源以便顺利的进行推进。另外，项目经理需要将执行阶段的可交付物都明确下来，这个过程需要和跨部门的管理层一起讨论后决定针对该项目所需的可交付物。同时，项目范围、时间、费用、成本这些同样需要一起确定，这些都需要在项目章程文件（project chapter，fact pack）中进行定义。从实际的项目经验来看，这些内容都是作为可交付物的一部分。在实际的项目运行情况中，这个阶段如果能把客户引入到项目中的话，可以更好地把客户的需求反映到产品之上。

2.2.2 产品概念确定（M1）

项目经过上一个阶段（M0）之后，如果项目经过管理层决定可以继续进行下去，就可以进入产品概念阶段。在这一阶段，需要对项目的整体要求有非常明确的要求，包括客户需求，项目范围（scope），产品概念，市场定位，投资/收益情况，质量目标，项目费用，产品成本，开发周期等等，在这个阶段这些信息都要有一个很清晰的定义，这样项目在后期才能顺利进行下去。客户的需求一项非常的重要，在实际的工作当中，很多时候我们对于客户的需求把握不清，即使是市场人员甚至是直接面对客户的销售人员都不可能完全理解客户的要求，如果这些不清晰不明确的内容再经过多次传递到项目组可能会发生很大的偏差，所以一定要详细准确的记录下来客户的真实需求。还有一种情况就是客户本身都不清楚自己的需求到底是什么或者是没办法准确的表达出来，这个时候其实我们可以协助客户来发现他们自己的需求是什么，来引导他们找到自己的真正的需求，所以让客户也能参与到项目的过程中其实对于准确把握这种需求非常的有用，这样可以避免由于信息的传递偏差，即使有偏差也可以随时跟客户沟通把项目的方向调整过来。

2.2.3 产品确定（M2～M3）

当项目完成对概念确定的里程碑审核之后，就进入了下一个阶段，即对于产品的一个确定。这里对于产品的具体结构，功能都需要有明确的定义，比如图纸，具体的参数设计，以及相关的操作使用等等。对应客户的需求，设计者需要将客户的需求“翻译”成产品的特性参数。这个阶段通常都需要对产品进行原型机样品制作，用来检验设计者的设计意图是否达到了产品的要求，而且不只是达到产品的特性要求，同时还要考虑制作出产品的工艺过程，是否具备可批量生产性，这也是和单纯的理论研究所区别的地方。当所有的产品要求到达预期时候，就要将产品的技术参数（比如图纸，特性等）固定下来，即使后期有修改也只能是微小的调整，不能再有重大的改动。如果是完全新的产品，在这个阶段需要将原型机样品发给客户进行实地测试，并且得到客户的全面反馈之后，把反馈的问题点都解决掉，并且反映到产品的技术参数当中，这里同样体现了客户参与的重要程度。

实际的产品项目当中，这个阶段往往是最消耗时间，同时也是最重要的阶段，因为这个阶段的产出物就是客户实际拿到的产品的最接近成品的状态，当设计者和客户有了最直观的体验的时候才能发现更多的问题，并且将问题一一进行解决，到达设计者预期的要求，同时满足了客户的需求。

2.2.4 生产确定（M4～M5）

完成了产品确定（M3）里程碑审核之后，产品开发流程就进入了下一个阶段，也就是批量生产验证阶段。在这个阶段，是验证新产品批量生产性的关键阶段，因为在产品满足要求的情况下，同时要求可以正常的进行生产。如果新品需要增加新的工位工序，这个阶段就是验证这些的最好时间，而且所有产品的零部件都是通过可批量生产的方法，比如模具，胎具等等，来实现的，就是模拟在大批量生产时候的情况，找出中间存在的问题，并且将这些问题解决掉，因为在之前的产品验证阶段已经有工艺相关的人员参与并且考虑了产品在进行批量生产时可能遇到的问题，所以在这个阶段不会有重大的变化，有调整也是微小的调整，将生产的流程变得更加顺畅。

从实际的项目经验中，在这个阶段经常可以发现之前在没有批量时发生的问题，这个对于正式的大批量生产有非常好的準备作用，问题能被发现的越多，在后面的正式大批量生产中就会发生越少的问题。在这个阶段产品基本上已经是非常接近最终交付客户的完成品状态。当所有这些问题都被发现并且解决之后就可以进行下一步正式的批量生产了。

2.2.5 市场反馈（M6）

在新产品经过M5已经进入批量生产阶段之后，一般的会认为项目已经结束，不会再去跟踪新产品的情况，但是实际上由于生产的不稳定性和市场的不确定性，仍然需要项目组去跟踪产品的一个状态，即使已经没有全职在项目当中，也要监控新产品生产以及市场上的一个状态。当批量生产时发生了重要的问题，也需要项目组相关人员进行确认。另外市场部门的人也要即使跟踪产品销售情况并且反馈给项目组，来确定我们新研发的产品是否得到了顾客和市场的认可，通常情况下，这个阶段应该持续至少一年的时间。

3 结语

新产品的开发流程有很多种，本文只是对其中一种做了简要的介绍，并且基于实际的产品开发经验做了一些分析，希望能对新产品开发的人员有一些启发，起到抛砖引玉的作用，因为实践经验有限，难免会有不足之处请大家指正。