东丽：抛弃自主研发的素材之王

张玉来

自创业以来，由于一直秉承“依靠研究与技术开发才能创造明天”的经营理念，东丽逐步构建起强大的自主研发能力，具备了开发适应时代特色的尖端材料，形成了自主研发的六大特征：形成了技术创新的土壤与历史积累；开发团队能够长期坚持不懈地以追求极限来开发尖端材料的传统；形成了多个领域的专家团队；构建起跨领域研发与技术开发组织；积极拓展产官学合作型研究；培养了高水平分析与解析能力团队

“我们必须要深刻反省此前所走过的道路。” 2017年2月9日东丽公司在发布“三年经营计划”（AP-G2019）之际，日觉昭广社长毫不隐晦地表达了将大胆实施战略转型的想法——抛弃原来以自主研发为基石的稳健型经营模式，大胆采取锐意改革，积极实施开放、合作型技术创新，主动走向进攻型经营模式。

其实，这种危机感源于技术进步不断加速以及经营环境发生巨变，在这种日新月异的市场竞争之中，东丽近年的经营目标迟迟难以实现——早在2011年东丽就提出要在2020年实现销售额突破三万亿日元大关，但其2016年度销售额却仅是20600亿日元，若要实现该目标则必须在今后四年之间实现50%的增长。很显然，东丽若不能大刀阔斧地转变传统经营模式，这一夙愿将难以实现。

核心技术为轴心的事业战略布局

在日本专利厅刚刚公布的2017专利排行榜上，东丽集团的专利申请排名33位（申请数量为684件），获得认可的专利数量排名第67位（批准认可数量199件）。从这两个数字来看，似乎东丽并不具备很强的技术竞争力，排名第一的三菱电机公司申请数量（4449件）和认可数量（2097件）分别是东丽的6.5倍、10.5倍。不过，若把眼光转向东丽所在的素材领域的话，其优势就凸显出来。在“纤维？造纸？纸浆”的专业领域，东丽拥有的专利资产规模遥遥领先于其他同行，其2016年专利资产规模达到17211.7pt（Patent Score），几乎是排名第二位的三菱人造纤维的两倍。

再从专利保有量来看，截至2016年3月底，东丽在日本国内拥有专利数量为5646件，其中薄膜专利最多，为1304件，其次是纤维的1046件，再就是树脂及化学品、电子信息材料、碳素纤维复合材料、生活科技等方面，都在500件以上。不容忽视的第一点是，这些专利的现有实施数量仅为2081件，总占比不到四成；相反，计划未来实施的所谓“休眠专利”数量则多达2825件，占比甚至超过了一半，可见其技术储备之丰厚。为了走向全球化经营，东丽更重视在海外各国申请专利保护，特别是在未来需求极大的生活科技领域，其专利保有数量甚至是国内的三倍。2016年东丽国外专利保有数量7380件，其中薄膜1904件、生活科技1595件。

如何才能更高效管理和利用如此庞大的技术储备，并能与企业事业发展密切结合呢？东丽提出“核心技术为轴心的事业布局”的概念，它把公司所涉足并具有竞争优势的16种尖端材料，划分为高分子化学、有机合成化学、生物科技和纳米技术等四大基础门类，这就是东丽所谓的四大核心技术。构筑核心技术管理体制最终是为了建立起更高效的产品开发模式，为此，东丽还引进谷歌所开发的原质化设计（Material Design）模式，更好地整合与配置其核心技术资源，从而支撑相关事业并孕育出新的产业。

首先，高分子化学这一核心技术堪称奠定了东丽事业发展基石，这是其纤维、纺织品以及服装事业的重要支撑，也是当前东丽最重要的利润源泉。基于尼龙、聚酯纤维（PET）和亚克力（丙烯酰胺）等三大合成纖维的技术基础，东丽开发出数十种纤维、纺织品产品品牌。例如其旗下聚乳酸（PLA）纤维就是由植物性原材料而非石油或其他化石资源制成，使用后容易被环境重新吸收，具有典型的环保产品特征，现在主要用于汽车零部件产品或生活材料之中。还有一点更为重要，东丽的四大核心技术之间形成了交叉利用。例如，其开发的一款抗菌防臭素材安特雅（ARTISYARN）就是利用了纳米技术对于PET进行处理，从而使之具备了长效抗菌效果。

其次，有机合成化学是东丽树脂和化成品、信息通信以及碳素纤维等核心事业的重要支撑，而且其内部长期积累的成型加工技术、制膜技术以及烧成技术等也发挥了重大推进作用。东丽开发的树脂产品包括ABS树脂TOYOLAC（持久性、无静电特征）、尼龙树脂AMILAN（坚固、耐热、耐油特征）、PBT树脂TORAYCON（持久耐热、耐化学性、耐候性及电气特征）、PPS树脂TORELINA（耐热阻燃性、机械强度高）以及液晶聚酯树脂（减振、高强度、高弹性为特征）等，超过十几种、适用不同产品使用的树脂材料。东丽旗下的薄膜产品也多达十几种，其中，具有代表性的聚酯薄膜LUMIRROR被广泛应用于液晶显示屏、工艺脱模片、数据存储以及磁性材料的信息技术领域。

第三，通过融汇高分子化学、有机合成化学等核心技术，东丽重点开发了信息通讯材料及器材、碳纤维复合材料等两个新兴事业，并作为企业事业战略支柱。东丽的信息技术类产品非常广泛，包括显示屏所使用的光学薄膜以及各类加工后的光学薄膜、液晶色彩过滤器、电路材料、半导体材料以及相关信息技术设备等。2016年度，东丽信息通讯材料及器材事业的销售额已经达到2544亿日元，销售总占比已突破12%；营业利润也提升至305亿日元，营业利润总占比突破了20%。碳纤维复合材料更是东丽未来事业发展的战略重点，作为世界第一大碳素纤维厂商，东丽仍然控制着全球超过四成的碳纤维市场份额。概括而言，东丽在该领域已经获得如下竞争优势：一是完整的垂直开发体系，包括预浸材料、中间材料、复合材料在内；二是高品质的碳纤维系列产品；三是具有先进的技术开发与生产制造技术；四是在飞机等应用领域已力拔头筹，占据先机；五是已经构建起遍布日本、美国及欧洲的全球运营网络与生产基地。目前，东丽碳纤维事业销售额1616亿日元、营业利润240亿日元（2016年度），呈现逐年增长之势。

此外，以生物科技与纳米技术来培育和发展环境工程和生活科技等两大事业，这作为支撑东丽事业未来持续发展的关键，属于公司“储备”事业。2016年度东丽两大事业的销售合计2403亿日元，销售总占比仅为12%；营业利润更是合计仅为120亿日元，总占比仅为8%。另一方面，从东丽研发投入来看，在其“AP-G2016”发展战略中，把“绿色创新”和“生活创新”作为两大重点，自2014年以来的三年间投入1800亿日元，其中50%用于绿色创新、25%用于生活创新。

追求极限为理念的技术经营模式

长期以来，东丽公司形成了技术经营的突出特征。技术决定一切，“只要有研究和技术开发，就能创造明天的东丽”，这是东丽企业经营的基本理念。

创业之初，东丽曾经历了迈向工业化初期日本企业的共同课题——技术严重依赖欧美。东丽的前身是创建于1926年的东洋人造丝株式会社，它是当时三井物产公司投资创建的企业，主要开发以木浆为原料的人造纤维，这是人类首次制造的化学纤维产品，由于其光泽及感官与天然纤维绢丝类似，所以当时也被称作“人造绢丝”。当时的东洋人造丝曾聘用以意大利技师Antonio Minelli为首的27名外国技术人员，开发出日本最早的人造丝生产技术。它很早就意识到，要着手大力推进国产化研发，但之后的很长时间内，其技术进步仍然依赖于模仿式创新。1938年杜邦公司发明了聚酰胺纤维，这就是著名的尼龙（Nylon）合成纤维。东洋人造丝很快获得其样品，自主开发出了“尼龙6”，并于1941年生产出后来命名为“阿米兰”的熔融纺丝。但是，其尼龙与杜邦公司仍存在专利之争的问题，特别是二战结束、日本企业重新走向世界之际，这种技术纠葛就越加成为日本企业的经营之痛。

为了彻底规避侵权问题，东洋人造丝决定向杜邦支付巨额专利费。1951年它与杜邦签署技术合作合同，规定东洋向杜邦缴纳的专利使用费是以销售额3%方式计算，合同签订之际缴纳预付款就达300万美元，这是当时东洋人造丝资本金的1.5倍。尽管付出了沉重代价，但在与杜邦签署协议之后，它犹如站到“巨人肩膀”之上，开始在新基点上研究开发新的产品，继人造丝、尼龙之后，东洋人造丝制造出具有第三种纤维之称的“聚酯纤维”。

技术上的先天不足，反而让东丽越加重视技术研发与投入。1956年，在纪念公司成立30周年之际，东丽没有花钱去大搞庆祝活动，也没有忙于为自己树碑立传，而是以投入重金、成立“中央研究所”作为最好的庆祝，该研究所后来相继开发出丙烯纤维、聚丙烯纤维和聚酯薄膜等一系列新产品。1961年，这样的故事继续上演，作为公司成立35周年的献礼，东丽又在镰仓成立了“基础研究所”，重点开发人造纤维之外的新领域和新产品。于是，在人造纤维事业步入巅峰之前，它就相继进军一系列新的事业领域——合成纤维、树脂薄膜、电子信息器材、医药医疗材料、碳素纤维复合材料以及水处理分离膜等。

技术经营更体现在企业组织架构上，基于所谓事业本部制和功能型本部制等两大类型的组织机制，1985年以来东丽创建了独具特色的矩阵式管理体制。其特征包括：一是技术中心承担着整个企业集团研发相关战略及项目的企划与立案工作，是公司研究与技术开发体制的领导核心；二是在部门数量上，技术相关部门甚至远远超过了事业部门，凸显出技术主导经营的突出特征；三是针对每一项主体事业，都设有专门研究机构，比如研究本部内设立了纤维研究所、薄膜研究所、化成品研究所、复合材料研究所等，作为纤维事业本部、薄膜事业本部、树脂与化成品事业本部以及复合材料事业本部等业务部门之外的专门技术机构；四是这种架构设计更便于打破部门之间的壁垒，推进各部门合作与融合。例如，东丽通过设立新的A&A中心和E&E中心，是统领未来汽车与航空素材研发、环境与能源素材开发的司令部，这两个机构都直属于社长直接领导的技术中心，因此，可以充分调动各个事业本部以及研究所的相关资源。

由于长期坚持以技术为导向的经营模式，东丽还创造出“越深入、越创新”、追求极限的独特研发理念。东丽强调研发人员以及工程师要把一件事不断深挖下去，这样就能找到许多新的发现和新发明。因此必须孜孜不倦地追求极限，研发必须要契合时代的美好愿景和社会的广泛需求。碳纤维就是这方面很好例证。早在1961年东丽就开始碳纤维研究，经过十年磨砺，才开始走向商业化生产。在此过程中，全球很多化学巨头纷纷放弃或减少对碳纤维的研发投入，但东丽看到了这种材料的潜在价值，不断坚持继续投入各种资源。然而，其用途仅仅是鱼竿、高尔夫球杆等体育用品，真正面向大量需求则是进入20世纪90年代之后，1990年动力的预浸材料第一次作为波音777型分级的一次结构材料（飞机尾翼）获得认定。接下来，东丽便把服务“送货到家”，在美国成立了预浸材料生产基地，1997年又成立了原纱生产基地。2011年第一次试飞的新型波音787，从主翼到机身、尾翼等，一次结构材料全部来自东丽独家供应。至此，从研发到真正打开大量需求，东丽用了整整半个世纪。

从自主研发走向开放、合作的全球化之路

自创业以来，由于一直秉承“依靠研究与技术开发才能创造明天”的经营理念，东丽逐步构建起强大的自主研发能力，具备了开发适应时代特色的尖端材料，形成了自主研发的六大特征：一是公司形成了技术创新的土壤与历史积累；二是开发团队能够长期坚持不懈地以追求极限来开发尖端材料的传统；三是形成了多个领域的专家团队；四是构建起跨领域研发与技术开发组织；五是积极拓展产官学合作型研究；六是培养了高水平分析与解析能力团队。

为了维护这种自主研发体系，东丽还积极构建起完善的知识产权保护体系。首先是确立了关于知识产权的四大基本方针：一是三位一体的经营方针——将事业战略、研究与技术开发战略以及知识产权战略融为一体，知识产权被视为企业重要的经营资源之一；二是积极获取和维护自身权利，一方面尽可能多地获取有效权利、构筑专利网络，另一方面尽力提升每个专利的质量，不做浪费的专利申请，实现维护权利的高效率；三是尊重他人权利，积极调查自身产品与技术与其他公司专利之间的关系；四是正当行使自身权利，把知识产权战略作为重要核心，强化自身优势的同时，高筑进入门槛。

在经营实践中，东丽也尽量坚持把尖端材料首先放在日本国内工厂生产；之后，再以日本创造的基本技术为依托，开发出适应海外各国需求的新产品；接下来，才是在海外制造与销售；最终，从全球市场获得的这些利益要还原给日本国内为主的研发团队，从而进行新尖端材料的再研发，形成良性循环。

然而，技术进步的加速以及全球化经营却让东丽自主研发模式遭遇到各种新的挑战，仅靠素材企业自身的技术创新已经很难实现时代潮流。转向开放式、合作创新以及实施全球化经营，东丽正在逐步抛弃传统的自我封闭式自主研发模式。

与优衣库的合作打开了东丽开放式创新的大门。2000年东丽与优衣库共同组建GO推进室，2006年签署了战略伙伴关系。从2003年开始，优衣库利用东丽提供的纤维技术开发出一系列新产品，这些衣服具有抗菌、保湿、防静电、去臭等多种特殊功能，赢得了爆发性热销。于是，在帝人、东洋纺织、旭化成等强大竞争对手纷纷选择“摆脱纤维”战略之际，东丽却以日薄西山的纤维事业大幅盈利，2013年度销售额增至3359亿日元。

碳素纤维则是东丽实现开放式技术创新与全球经营战略密切结合的成功案例。重量是铁的四分之一、强度是铁的十倍，素有梦幻材料的碳素纤维其实长期是赤字经营状态，这是美国杜邦公司和德国BASF公司纷纷退出该领域的重要原因。与波音飞机的合作，是东丽彻底甩下东邦碳纤维和三菱人造丝等国内对手的重要一步棋。来自波音特殊和苛刻的技术要求，曾让东麗长期疲于改进碳纤维研发技术。2003年波音宣布梦幻飞机787将独家采用东丽碳纤维技术，而到2021年止，这一大单预计将达1万亿日元规模。东丽开放路线的正确性终于得到了印证，2013年在其他竞争对手仍陷于赤字经营状态之际，东丽的碳纤维事业却收获了160亿日元的收益。

东丽的战略转型仍在路上。2012年它又与德国戴姆勒公司签署合作开发协议，计划让其碳纤维产品大举进军汽车市场。此外，它还分别与三星电子签署共同开发面向智能手机的新型电子材料、与NTT签署携手开发健康管理新素材等合作协议。东丽这位全球素材行业的冠军，能否扮演一出王者归来的大戏呢？让我们拭目以待。

作者供职于南开大学日本研究院经济产业研究部