从培养自己到培养别人

李峰

如果说管理者重视盈亏以正确的方法做事，那么领导者则是大胆革新，做正确的事。

老李其实不老，但是35岁了还是一个一线主管，心里有点儿着急。上级对老李说：“不是不想提拔你，可是提拔你之后，你團队里面没人可以接替你。还有，你不愿意，或者不善于培养下属，这也反应了你自身领导能力有问题。”

从专业岗位晋升到管理岗位，心态转型有五个里程碑：

第一，定位：认同新角色。

第二，拍板：在不确定条件下的决策。

第三，关系：管理新的利益相关者。

第四，授权：从自己干到让别人干。

第五，育人：从培养自己到培养别人。

老李还没有走到第五个里程碑——育人。像老李这样的优秀专业技术人员出身的新领导，大多是靠实干升上来的。这些人当学生的时候就特别用功，是好学生，工作后不甘落后，往往与同事们比着干。

他们的成长，体现为自己比同事们做得好、做得多、进步得快。当了领导，有了下属，惯性地跟下属比着干。优秀领导，不应该与下属比着干，而应该帮助下属干得更好。领导者自身的成长，很大一部分体现为下属的成长。

很多领导看不到这一点，于是，一些明智的企业规定：不能培养出合格接班人的经理人，不能被提拔。

我说一个榜样：杰克·韦尔奇。这人原来也是技术尖子，跟同事比着干，看到自己的收入没有把其他人远远甩在后面，就耿耿于怀，想跳槽。但是成长为优秀领导者的韦尔奇，心态完全变了。在GE任CEO期间，杰克韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。

他说：“我的工作是发展人才。我是培育我们750位高管的园丁。当然，我也要除去杂草。”退休之后，当记者问他：当CEO这么多年，最大的快乐是什么？他毫不犹豫地回答：看着他人成长，看到他们的生活变得越来越好。

这种心态转变，不是所有领导都能很快完成的。我觉得可能有这么两个心理上的坎儿：

第一，缺心理安全感，觉得后生可畏，怕长江后浪推前浪，怕自己像前浪一样被拍死在沙滩上。这种心理是人之常情，但是我帮大家算笔账：如果真的你被年轻一代超越了，比你年轻很多的人成了你的领导，甚至领导的领导，那么自私地说，与其让别人的下属成为你的领导，还不如让自己的下属成为你的领导。我不知道我这么说，大家是不是就能想得开一点儿？

第二，有些人心理发展停滞。按照艾里克森（ErickEricsson）的心理发展八段论，第七阶段就是从“关注自我”转型为“关注后代”。这跟有没有孩子有关，但是没有孩子不等于就一定不能完成这个转型。当领导要有那么一点儿“为人父母”的心态。因为，做领导和做父母有一些相通的地方。

领导培养不出人才，除了心理上的坎儿以外，还有可能是技能欠缺问题。当教练不仅需要心态，也需要掌握教练技术，或者说艺术。好多领导不是不想当教练，而是不会当教练。教练过程的本质，是帮助他人学习。最后说一句，学会辅导下属，不仅有利于工作，还有利于人际关系，包括恋爱婚姻。因为人可以当自己的教练，当朋友和家人的教练，夫妻之间可以互为教练。