“五位一体”方法在项目管理中的有效应用

甘丽清++马月珠

[摘 要] 积极探索运用“五位一体”，在项目管理中建立流程、职责、制度、标准、考核“五位一体”管理机制，帮助项目管理者从系统化管理的角度，关注整体项目过程的优化，重塑项目管理工作机制，有效提高项目管理过程运转效率，促进项目绩效目标的提升。

[关键词] “五位一体”；项目管理；应用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 033

[中图分类号] F426.61 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0081- 04

0 引 言

人类社会的演进，经历了从农业经济到工业经济到知识经济的转变，从传统的向资源增量要效益到向资源效率要效益演变为现在的向资源创新要效益。经营决定生死、管理决定成败，以项目为主的软件研发企业在追求企业永续发展过程中，遇到的核心问题是如何实现项目管理的最优化创新。“五位一体”方法发挥了什么样的作用，“五位一体”方法如何在项目管理中有效应用，实现对项目的有效控制，保证项目进度、质量、成本及最终交付，满足多干系人的需求，笔者将结合实际项目管理经验进行阐述。

1 “五位一体”方法的重要意义

“五位”即流程、职责、制度、标准、考核。“五位一体”方法即以流程梳理优化为核心，将制度、标准拆分为条款匹配至流程，从流程中提取绩效指标、识别风险点、制定控制措施，最终落实到岗位，形成岗位职责，以考核促进责任落实。目前在项目管理的实践过程中项目管理者尤其需要从系统化管理的角度，关注整体项目过程的优化。通过厘清项目执行过程中的各个环节，明确制约项目各环节的管理标准、需遵循的制度规范，识别项目各环节的风险及控制措施，并最终落实到项目成员，实现所有项目环节有人负责、所有环节成果有据可依、所有项目成员绩效明确，保证项目可管可控，团队成员目标一致。

2 项目管理的现状及存在问题

20世纪80年代美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，提出了项目管理知识体系，包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目风险管理和项目综合管理九個知识领域。我们将整个知识体系进行简化分析，从“管”“理”的角度，将项目管理过程理解为管人、理事的过程。在“管人”方面存在的问题如下。

2.1 项目干系人厘不清

PMBOK中认为：“Stakeholder包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功受到积极或消极影响”。项目干系人包括所有与项目相关的人员，内部的公司领导、内部支持配合部门、项目管理部门、项目经理、团队成员；外部的客户、项目投资方、项目主管部门、第三方参与机构等。在实际的项目管理过程中，由于项目经理素质参差不齐，有些项目不能正确识别出项目干系人，有些项目甚至从未考虑对干系人进行管理。经常出现项目已进入交付阶段，项目经理突然意识到某个部门或人是项目的关键干系人，项目初期的需求及设计与此干系人的需求存在较大差距，而此时再变更项目需求为时已晚，由此对项目目标造成了毁灭性的影响。

2.2 团队成员无统一目标

著名的马斯洛需求层次理论将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。五种需求可以分为两级，其中生理上、安全上和感情上的需求都属于低一级的需求；而尊重的需求和自我实现的需求是高级需求，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。

在实际的项目管理过程中更多的是从较低一级需求上考虑团队建设，通过组织活动加强团队成员间的了解与信任、制造良好的团队沟通氛围，忽略团队成员充分参与项目的意愿、缺乏对团队成员未来发展的规划，容易造成“事不关己，高高挂起”“各人自扫门前雪，休管别人瓦上霜”的局面。

3 项目成员考核缺乏依据，“人情”化管理混乱

中国是个“人情”大国，不管国人是否愿意承认，在实际的项目管理过程中原则、制度在"人情"面前都会大打折扣。有些项目只关注项目质量、进度、成本，缺乏项目考核机制，有些项目经理虽着手进行考核，但缺乏考核的依据。在具体工作中常常出现某项具体工作交付不符合要求，导致工作延期，客户问责，此时项目经理才开始查找问题原因，追溯负责人，重新研究此项工作到底应该如何交付。通常，该工作的具体负责人会找各种各样的理由推脱责任，由于无考核依据，项目经理也只能敷衍处理。这样处理的后果是此类问题会反复出现，所有团队成员会认为工作任务是否完成、完成的质量如何没有任何区别，对所负责的项目成果不用负责，最终导致项目成果质量无法保障。在“理事”方面出现的问题如下。

3.1 事厘不清

在实际项目管理过程中，由于项目的主管部门的差异，每个项目除了具备一般软件研发项目包含的启动、需求调研分析、概要设计、详细设计、编码、测试、软件交付准备、软件验收外都具有各自的特点，并且随着管理要求的变化项目阶段会随时发生调整。虽然我国的项目管理近年来发展比较快，但是由于我们对项目管理人才的培养及项目管理人员的资质认定缺乏系统的、全面的科学规范，导致项目管理人员良莠不齐，管理人员缺乏系统的全面的梳理项目的能力，非常容易出现摸着石头过河，走一步算一步的尴尬情况，最终无法完成项目交付。

3.2 做事规范不清标准不明

规范化的项目管理对项目各阶段的交付都应该有严格的要求，实际项目管理过程中经常出现项目经理随意定义项目执行环节规范，对各项工作环节不设置评价标准和工作规范的情况，项目成员自由发挥，项目过程及交付文档管理混乱，甚至出现多标准等现象。

3.3 缺乏风险分析

“理事”除了厘清有哪些事、厘清事的逻辑关系外，最重要的一点是通过厘的过程发现项目的风险，对于好的风险提前制订风险的应对措施，做到有备无患，对于可转化为机会的风险，项目经理要能抓住机会进而创造新的利润。目前在项目实际执行过程中，绝大多数项目经理只关注项目的进度、质量、成本，对于项目的风险缺乏管理及分析。

4 项目管理中“五位一体”方法的应用

项目管理中“五位一体”方法的应用应从项目流程梳理、干系人梳理、项目管理要素（制度、标准、考核、风险控制）梳理、项目表单模板梳理等几方面着手，实现项目各要素匹配协同管理，从而高效达成项目目标。现结合笔者负责的某企业信息化建设项目实际项目管理经验，进行“五位一体”方法应用的说明。

4.1 项目整体流程梳理

全面梳理项目管理各环节，建立符合目前信息化项目管理规范及公司管理规范的项目管理流程。通过全面分析历史管理流程中的功能障碍和对存在问题的流程进行优化完善，消除断点，改进管理薄弱环节，实现项目管理流程的纵向贯通、横向协同、整体协调。以完整项目流程梳理为基础，进行项目工作任务分解，可保证工作任务分解过程有序、不重不漏，项目范围得到合理的管理及控制；同时，通过梳理关键流程，掌握制约项目整体进程的关键环节，为更加全面定义项目活动、制订高效可行的项目进度计划提供依据。

4.2 干系人梳理

基于项目整体流程梳理成果，识别项目管理流程各环节对应的干系人角色，形成各干系人角色的流程性职责。将干系人角色与项目干系人进行关联，形成所有项目干系人的流程性职责列表。以流程环节性质划分（即执行类、批准类、建议类，告知类）为依据，对项目干系人流程性职责进行动态分析，从而识别项目干系人的影響力，为在项目执行过程中更好管理项目干系人需求打下坚实的基础。

4.3 项目管理要素梳理

基于项目整体流程梳理成果，识别项目管理流程或流程环节匹配的管理制度、标准规范、绩效指标、风险点及控制点，并通过流程环节与干系人角色的匹配关系，形成以项目管理流程为脉络的结构化的制度库、标准库、绩效指标库、风险管理库。将晦涩难懂的制度标准分解匹配到项目管理的各个环节中，确保项目过程符合管理要求的同时，将项目经理从复杂的规章制度的研读中解脱出来，提高项目管理的效率；将绩效指标分解到项目管理各环节并关联到各项目干系人，可在项目执行前明确项目团队成员的绩效指标，使团队考核有据可依，同时将项目目标通过绩效指标的方式层层落实到项目管理各环节，可有效保障项目目标的达成；区别于风险识别的德尔菲法、头脑风暴法、SWOT技术，基于流程的风险识别方法，可确保风险覆盖项目整个生命周期，同时通过对流程环节其他管理要素的分析可挖掘项目隐藏风险，为风险的提前应对措施制订及风险控制提供保障。

4.4 项目表单模板梳理

基于项目整体流程梳理成果，识别项目管理各流程环节匹配的表单模板，形成标准的文档模板库。通过模板库的建立，建立起团队成员间知识传递及共享的标准，在培养团队成员的规范化文档编制习惯的同时，提高文档交付质量。

通过“五位一体”方法的应用，消除了项目管理过程中的断点，改进了管理薄弱环节，破除了项目团队不同角色分工间存在的纵向、横向边界，重塑了项目管理工作机制，有效提高了项目管理过程运转效率，促进了项目绩效目标的提升。

5 结 语

在全球经济增长乏力的背景下，我国软件产业发展既受到市场需求减弱的挑战，又面临着信息消费强劲增长、云计算等新兴领域加速发展、利好政策密集出台等发展机遇。在此背景下，要求软件研发企业在修炼内功，掌握新技术的同时，能快速响应市场需求及客户需求，快速交付软件产品。在项目管理过程中运用“五位一体”方法，可以帮助项目管理者从系统的角度掌控项目全过程，提高项目管理过程运转效率，实现项目管理最优化的目标，助力软件企业的永续发展。

主要参考文献

[1]张冠男，刘洪亮，朱会敏.基于流程的“五位一体”协同管理机制建设实践[J].中国管理信息化，2016，19（11）：97-98.

[2]邱蔻华，沈建明，杨爱华.现代项目管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.

[3]PMI Standards Committee. A Guide to the Project Management Body of Knowledge[S].2000.