浅析财务共享中心

常万帅 首都经济贸易大学

浅析财务共享中心

常万帅 首都经济贸易大学

随着越来越多的集团企业建立财务共享中心，其实施效果也相去甚远。集团企业建立财务共享中心，主要出于以下几个目的：1.支持企业集团的发展战略；2.加强集团对财务管控，推行财务标准化；3.提高效率、降低成本。建立财务共享中心能否实现上述目的，要结合企业的当前情况及业务特点来进行综合评价分析，否则可能事与愿违，不但达不到目的，还会造成财务系统工作质量下降，甚至引起财务系统的混乱。

财务共享 目的分析 适用对象 共享范围

近几年，共享经济较“热”,为了跟上时代的潮流，不少集团性企业都建立了或正在建立财务共享中心，似乎有集团企业如果不建立财务共享中心就跟不上时代步伐的意味，财务人员见面不谈论几句财务共享中心就有落伍之感。当然，这其中有成功的，也有失败的，究其根本原因，财务共享中心并不是适用于所有的企业。

财务共享中心的核心在“共享”上，即多公司共享一个财务人员，也就是一个财务人员可以处理多个公司的业务。其实财务共享中心最早的模型是代理记账的会计公司或会计师事务所，主要为小公司、小企业服务，节省了这些企业设置专门财务人员的成本，但企业发展到一定的规模后，一般都会设置自己的财务部门，不再让中介代理记账。

一、建立财务共享中心目的及分析

（一）支持企业集团的发展战略

对于新建立的子公司或新收购的子公司，财务共享中心能马上为这些新建的子公司提供质量较高的财务服务。

相对成熟的公司，辅助功能通过财务共享中心提供的服务完成，使更多财务人员从会计核算中解脱出来，使其更大程度能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

可实现性分析：

对新企业配置成熟的财务人员，的确可以使公司的财务工作快速步入正轨，但前提是财务共享中心的人员的工作量不饱和，否则会使共享中心财务人员工作量加大而造成工作质量下降，即使再新招聘人员接替原有财务所人员的工作，也会造成新员工业务不熟练及延续性中断而导致工作质量下降。对于扩张速度较快的企业，在财务共享中心设置备岗很有必要。

对于成熟公司实行财务共享中心，则主要看原有财务人员工作量是否饱和，如果原有财务人员工作量不饱和，的确可以解放出一部分财务人员集中精力提供经营支持工作；如果原有财务工作量已经饱和，即使实行财务中心对财务工作共享，也不能解放出财务人员花费更多的精力支持经营分析工作，更好地服务公司战略也就无从谈起。

（二）加强集团对财务管控，推行财务标准化

在企业集团中，如果有各个子分公司分别设立财务部门，财务人员不可避免地要受到分子公司领导的管理与制约，会造成企业政令不通，管控困难。而实行财务共享中心的管理模式，用通俗的话说就是‘削藩’。原来集团下属的企业都是各自为政的，相当于‘王爷’，现在搞共享中心，都集中起来了，意味着有一部分‘王爷’的权力被收回了。财务共享服务中心可以对所有子公司采用标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。

可实现性分析：

加强集团对财务管控也有很多的办法，在财务共享中心出现之前，一般企业都会实行财务由集团垂直管理来实现，一些公司也都取得了很好的效果。如果更进一步实施财务共享中心，的确可以使集团的对财务管控更有力度、更直接。但实行财务共享中心也有一个弊端，由于实行财务共享中心后财务人员不在现场，是否能远程实现有效监督值得探讨。

对于推行财务标准化方面，笔者认为财务标准化的工作最关键要素是要有标准的制度、流程，并做好相关的培训，即使未建立财务共享中心，由于制度、流程相对规范、清晰，同样可以很好的实现标准化，特别是对于采用了ERP系统的公司，一般流程审批、财务记账、各类报表的出具都是由于系统自动完成的，采不采用财务共享中心的管理模式，已不是推行财务标准化的关键因素。

实行财务共享中心把财务人员集中起来，从某种程度上可以让财务人员内部更方便地沟通。但是，减少了财务内部沟通成本的同时，必然会加大了财务部门与共他部门的沟通成本。

当然，如果没有标准的业务流程，那么财务共享中心也无法推行，发果从“倒逼”的角度来谈实行财务中心可以促进财务工作标准化，似乎有一定的道理。

（三）提高效率、降低成本

通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了人员。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率。降低了原分散在各单位财务工作的处理费用，节约了人工成本。

可实现性分析：

财务共享中心在特定条件下，可以提高效率，降低成本，但在一些情况下，不但不能提高效率，降低成本，反而会降低效率，提高成本。

可以降低成本的条件：

（1）公司业务标准化程度高，受地区间政策影响小，单个公司间差异不大；

（2）原有财务人员工作量不饱和，存在人力资源浪费；

（3）地区间工资水平相差不大，或财务共享中心所在地人力资源成本更低。

如果各个公司的业务差异不大（如连锁店、连锁商店等），业务非常同质化，那么财务共享中心的财务人员在处理不同公司业务时只是量的问题，处理不同企业的业务，也不会造成工作难度的增加。但如果各公司的业务各不相同，财务人员就要熟悉各个公司的业务，可能会降低工作效率，并提高对财务人员的要求；

如果原来各个公司的财务人员工作量不饱和，实行财务共享中心后可以降低总体的财务人员人数，但还要考虑由于降低财务人员总体人数所减少的成本是否大于实施财务共享中心而增加的其他成本：（1）例如：某集团公司没实行财务共享中心时需要20个财务人员，实行财务共享中心后只需要15个财务人员，但财务共享中心所在地人力资源成本高，15个财务人员的人力资源总成本大于原20个财务人员的人力资源费用；那结果就是实行财务共享中心后人员少了，但总的薪资费用却高了；（2）另一个现实情况是，财务共享中心中每个财务人员的工作相对比较单一，只是财务工作中的一部分，并且工作量相对饱和，对于一些追求成长的员工来说吸引力大大降低，造成财务人员离职频繁，而导致人力资源成本中招聘成本及培训成本的大幅上升，从总成本的考虑也会加大整体成本的支出。

二、企业是否要建立财务共享中心

对于是否建立财务共享中心要根据企业的具体情况而定。如果企业是区域性公司，且业务相对单一，业务相对规范，那么建立财务共享中心的确可以起到“更好服务公司战略”、“快速标准化”、“提高效率、节省人力成本”的目的。一般下列类型的公司相对较为适宜：

（1）零售连锁商店；（2）连锁餐饮企业；（3）同类型多个分厂的生产型企业；（4）连锁酒店企业；（5）多子公司的商贸企业；（6）多分子公司的同提服务类企业。

相对应以下企业不适合建立财务共享中心：

（1）虽有多个工厂，但生产产品、工艺差异较大的生产型企业集团；（2）多元化集团公司，但每一业务模块中相对企业数量不大；（3）集团总部在一线城市，但其下属公司多在二线或以下城市的企业。（4）由于企业业务受不同地区的地方性法规影响较大，很难统一相应的业务流程。

三、如何建立财务共享中心

在此暂不讨论财务共享中心的程序，重点分析一下财务共享中心的共享程度或建立几个财务共享中心。

1.如果企业集团在各个城市都有较多的子分公司，且业务相对同质，可以分别在不同的城市建立财务共享中心；

2.如果企业集团新开办的企业前期工作相对简单，但相对扩张较快，可以只对新开办的企业实现财务共享，等相业务成熟后再分离出去；

3.虽然企业有多个业务模块，但各个业务模块都具有一定的规模，此种情况下可以以业务模块为基础，各业务模块可以建立一个财务共享中心。例如：一个集团公司，既有地产业务，又有零售业务，还有酒店业务，如果三个业务模块都具有相应的规模，就可以分别建立三个财务共享中心；

4.如果集团中各企业财务工作中一部分内容可以做到标准统一、流程统一（如资产管理、部分费用管理等），而一部分工作内容很难做到标准统一、流程统一（如不同类型的成本核算等），此时可以仅就整个集团内统一的工作内容实行财务共享中心管理，而对其他较有个性的内容仍分散管理。

总而言之，是否实施财务共享中心及要多大程度实施财务共享中心，要根据本企业的特点来决策，实施财务共享中心前要充分考虑由此带来的风险，要有相应的应对风险办法，要充分评估实施财务共享中心后能不能达到预期的目的，既不能盲目跟风，也不能裹步不前。

常万帅（1975-），男，首都经济贸易大学在读硕士研究生。