浅论分层级KPI体系在企业管理中的重要作用

吴淑贤

摘 要：分层级KPI 体系涉及企业经营管理的方方面面，将会对企业的管理理念、经营模式和绩效质量产生革命性、颠覆性的影响，用好分层级KPI体系将会促进企业经营管理水平的有效提升。本文重点从分层级KPI体系建立的意义、特点、原则和分解落实等方面，简述分层级KPI体系在企业经营管理中的重要性和必要性，以及如何用好分层级KPI体系促进企业的健康可持续发展。

关键词：企业 分层级KPI体系 绩效管理 人效合一

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）03（a）-160-02

企业的本质就是以经济效益为中心，而考量经济效益的优劣则需要一套从集团到分公司、科队、班组、岗位的关键指标，这些指标就构成分层级KPI指标。企业根据经营的目的、重点和特色，设计制定出一些涉及公司运营方方面面的指标，并从中找出关键的、重要的、具有代表性的指标，从而建立起分层级KPI体系。通过分层级KPI体系，将评估价值的单位细化到个人，将量和质的指标分解到岗位，根据指标抓结果，根据数据分析运营绩效，从而促进工作质量和经营绩效的不断提升，真正实现“人效合一”。

1 分层级KPI指标体系建设的重要意义

1.1 建立分层级KPI指标体系是实现企业战略目标的保证

分层级KPI指标体系是把企业的战略目标进行量化和细化，将关注点集中在对经营管理有重大影响的事项上，重视绩效的沟通、反馈与改进，将KPI指标运用于绩效考核，对绩效改进和价值实现进行衡量或评价，可以及时诊断不同层次生产经营活动中的问题，并采取措施改进，确保企业预算目标的有效管控和顺利完成，最终实现企业整体战略目标。

1.2 建立分层级KPI指标体系是管理全覆盖的需要

企业的经营管理涉及方方面面，建立分层级KPI体系可以使各层级工作都有抓手，通过关键的流程和事件渗透到企业的全面管理中，能够打通及时发现问题的通道，并采取针对性的措施加以改进，使管理更加科学化、规范化。

1.3 建立分层级KPI指标体系可以持续提升经营管理水平

建立分层级KPI指标体系不是目的，而是根据分层级KPI指标体系中各项指标在不同阶段的完成情况，及时召开绩效分析会，细分绩效驱动因素，加强集团、公司、科队、班组、岗位五级责任落实，实现对生产经营全过程的严密控制和刚性约束，真正起到指导工作、加强管理、促进提升的作用。

1.4 建立分层级KPI指标体系有利于明确职责

分层级KPI指标体系使各层级对自己的目标和职责都很明确，而且所有的KPI指标最终落脚点是岗位，使员工更清楚自己在企业管理的位置、作用和责任，促使员工的绩效意识不断提高，工作积极性和能动性被充分调动起来，能够从直接生产者的角度提出合理化建议，真正实现“千斤重担众人挑”。

1.5 建立分层级KPI指标体系有利于对人员业绩进行考评

通过细化到岗位的KPI指标体系，可以将来作为评价人员业绩情况的凭据，提高员工的工作绩效，促进员工的个人发展，对人力资源管理提供决策依据。

2 分层级KPI指标体系建设的主要特点

2.1 体现分层级层层包保，确保职责明确

通过设计各类质量性、量化性指标，逐级分解从集团到分公司、科队、班组、关键岗位，渗透落实到经营管理的各个环节。按照从上到下的层次进行层层递进，实现层层包保体系，确保企业各项工作的有效实施和层层推进。如单吨（箱）设备运行成本，集团分解到主管部室，向下再分解到分公司，分公司将该指标考核到科室，科室再将其分解到基层队承担机械单耗指标，基层队向下分解至单车单班单耗，最后再分解至技术能耗主管、技术分管队长、班长、车长、司机等关键岗位。

2.2 实现KPI指标优化、务实，确保更好地落地

集团级KPI指标体系可分为业务发展、财务绩效、人力资源、运营发展和风险控制五大类51项，分公司级KPI指标可分为六大类63项，较集团级增加了协同发展指标。指标性质从原来的重结果转变为重过程，如设置单吨生产成本、单项股权投资回报率、库存材料周转率等运营发展指标；从绝对指标转变为相对指标，如原来设置总收入、总利润、总人数指标，现在变为收入增长率、利润增长率、人员规模控制率；从文字描述指标转变为用量化指标，使各项指标均用数字来展现完成情况。

2.3 化解经营风险，确保全面受控

以严控风险为前提，加强对业务流程的优化，加强经营过程的掌控，加强竞争对手的研究，加强客户的信息把握，实现KPI指标体系对公司生产经营过程的全覆盖，防范化解经营风险。

3 分层级KPI指标体系建设的基本原则

3.1 要具有系统性

企业KPI指标体系是全部门、全過程、全员（车组、岗位）的系统集成，而且是层层分解、层层关联、层层支持，可分为业务发展、财务绩效、人力资源、运营发展、风险控制和协同发展六大类，包含公司级指标、科队级指标和班组级指标，具有非常强大的系统性。

3.2 要具有导向性

企业KPI指标体系根据企业的组织架构和生产经营实际情况建立，是对企业下达全面预算指标的量化和细化，明确了下属公司、科队、班组、员工等各层级的目标和职责，指明了各项工作内容所应产生的效果，使工作的结果和过程特征与企业希望的发展方向尽可能一致。

3.3 要具有关键性

企业KPI指标体系将关注点集中在对经营管理有重大影响的事项上，针对关键的流程和环节设定关键性的指标体系，使业绩考评建立在量化的基础之上，为企业经营发展提供决策依据。

4 分层级KPI指标体系建设的分解落实

企业将根据组织架构和下属公司、科队、班组和员工各自承担的职能，将经营发展目标分解为可操作的工作指标，分解落实到科队级、班组级、岗位级，建立起集团级、公司级、科队级、班组级、员工级指标体系，并认真测算至少3年以来的各项指标数据，结合实际情况确立对标值，确定将要完成的指标，确保“干有方向，超有目标”。以港口企业为例，举例说明。

4.1 指标1——吞吐量

企业确定吞吐量指标责任部室为市场开发部门，同时确定与此密切相关的生产组织部门和基层队完成吞吐量指标的职责和责任承担岗位。

市场开发部门承担的职责是开拓市场，争揽货源，完成吞吐量指标，承担岗位为市场开发部门主管。市场开发部部门将吞吐量指标分解到不同的货种组，分别承担不同货种的吞吐量指标；然后，各货种组再将吞吐量指标分解到客户区域经理等承担岗位；各区域经理再将吞吐量指标分解到区域内各业务员，负责盯客户、保货源，确保吞吐量任务能够顺利完成。

生产组织部门承担的职责是加强生产组织，把市场开发部门争攬到的货源保质保量及时接卸下来，严格落实车船作业计划，快装快卸，确保来多少船装（卸）多少船，指标承担岗位为生产组织部门主管。生产组织部门将吞吐量指标分解到下属的班组，班组长负责指挥当班职工，加强生产组织，快装快卸，确保当班生产作业计划兑现。

相关基层队承担的职责是按照生产组织部门生产作业计划，抓好本队生产组织，大干多超，确保生产作业计划兑现，指标承担岗位为基层队队长。基层队再将所承担的生产业务量指标分解到不同的班组，班长负责指挥当班车组、司机、装卸工、理货员等完成当班生产任务。

4.2 指标2——收入

企业根据收入指标的属性，确定收入指标责任部室为财务部门，同时根据收入组成要素，确定相关的市场开发部门、生产组织部门和安技部门为完成收入指标的职责和责任承担岗位。

财务部门的职责是完善收入管理流程，不断拓宽收入渠道，计费及时准确，收入颗粒归仓，确保完成企业收入指标，指标承担岗位为财务部门主管。财务部将收入指标分解落实到收入核算岗位，负责公司收入管理、核算工作。

市场开发部门的收入管理职责为加强港务费、港口设施保安费、港口作业包干费的管理，指标承担岗位为开发部门主管。开发部将港务费、港口设施保安费、港口作业包干费指标分解落实到客户服务中心，指标承担岗位为客户服务中心主管，客户服务中心主任带领计费员，完成收入指标。

生产组织部门的收入管理职责为停泊费的管理，指标承担岗位为生产组织部门主任。生产组织部门将停泊费指标分解到各班组，各班组长负责指挥当班调度员，落实船舶停泊单据签单手续，将签单单据转交客户服务中心，停泊费计费员据以计费，完成收入指标。

安技部门的收入管理职责为加强转供水、转供汽收入的管理，指标承担岗位为安技部门经理。安技部门将转供水、转供汽收入指标分解到相关基层队，相关基层队再将转供水、转供汽收入指标分解落实到供水、供汽班，供水、供汽班班长带领班组职工完成收入指标。

参考文献

[1] 王健平.带队伍[M].企业管理出版社，2012.

[2] 杨茅甄，中国港口协会.散货港口管理实务[M].上海人民出版社，2012.