浅议企业人力资源战略规划的编制方法

肖宏珏

摘 要：随着企业对人力资源管理的重视，企业人力资源战略规划被越来越多的企业所重视，但在编制企业人力资源战略过程中，人力资源规划如何进行、应该由哪些篇章、部分构成等困扰着战略制定者，进而影响人力资源战略规划的实用性。因此，本文从实用性角度对人力资源战略规划进行探讨分析。

关键词：人力资源管理 战略 规划 对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）03（a）-126-02

1 当前人力资源战略规划编写存在的主要问题

谈到人力资源战略规划，大部分人都会觉得这是一个很深奥的课题，并且很多企业都会觉得其拥有人力资源战略规划而倍感自豪。作为传统人力资源管理六大模块中排名第一的人力资源规划，编制规划因此成为人力资源重点工作之一，但同时也带来了一些迷茫。

1.1 对人力资源战略规划认识不清

一是陷入两个极端误区，一部分人认为人力资源战略规划是一个高深课题，因此谈虎色变，不敢面对，而另外一部分人却恰恰相反，觉得人力资源战略规划简单，觉得大多是个形式，一个文笔优秀的应届毕业生就可以完成。

二是将人力资源战略等同于人力资源工作计划，或者只是一个“形象工程”，将人力资源日常工作计划写进规划即可，或者在教科书上搬一些理论就草率完成。

1.2 全权聘请专业咨询公司编制

专业咨询公司看到目前人力资源管理者对战略规划的迷茫，于是刻意宣传专业人做专业事，编制战略规划非请专业机构不可，从而进一步深化人力资源管理从业人员对编制战略规划的恐惧。但一个蓬勃向上的企业人力资源规划却必须有，不然就会觉得战略迷茫，于是动辄花费几十万上百万的咨询费用聘请专业机构。调查发现，咨询公司一直标榜人力资源战略要服从公司战略，但他们却用一个统一的模板，为企业编制出结构整齐的战略规划，导致企业真正要实施战略规划时没有可操作性，人力资源规划因此成为柜子里面的珍品。

1.3 规划内容华而不实

不管是聘请专业咨询机构编制的规划，还是文笔优秀、理论知识丰富的应届毕业生编制的人力资源战略规划，所谓的紧跟公司战略规划的实质就是在人力资源规划中引用公司战略的几句话或原文，而不是对公司战略的层层分解，没有依据企业战略浓缩出未来人力资源管理的愿景与工作重点。

2 人力资源战略规划编制出现问题的原因分析

一般涉及到戰略规划，都属于企业中长期规划，是企业未来发展的掌舵手，这对战略规划者来说不仅要熟悉公司运营，而且要有战略性的眼光，这对编制战略的人力资源管理人员来说确实有较大的挑战，主要表现在以下方面。

2.1 当前研究甚少，缺少参考

首先，企业人力资源战略规划一般3～5年才规划一次，实施期间虽然会根据实际进行修订，也是对其小修改，频率少，因此，相对于其他六大模块来说，整个人力资源市场专业人才少。

其次，不管是高校教材还是研究人员发表的论文，对人力资源战略规划重点研究侧重于人力资源战略对组织和企业的作用，或者在理论高度阐述人力资源战略的编制方法，这些都仅停留在理论高度而缺少实际操作，在面对企业真正需求时，编制者往往无从开始。

最后，企业人力资源战略一般属于企业机密，不对外公开，因此可参考的较少。

2.2 对公司战略不清晰，无法抓住重点

第一，企业人力资源战略规划交由专业咨询机构来编制，他们虽然能编织出外表华丽的战略，但要让同时肩负多个企业咨询业务的专业咨询团队在极短的时间内编制出符合公司的战略规划，他们草率而极短的内部调研是没办法走进企业跟随企业战略的，而且要真正编制出一个适合企业发展的人力资源规划，会涉及到企业核心机密，咨询公司未必能第一手掌握，这将导致编制的战略无法落地执行。

第二，企业内部自己编制战略规划，需要工作经验丰富而且有一定文笔的专业人员，但一般这种人员都处于领导岗位，没有时间来全身心做规划，同时也会因为缺少相关实操经验而失败。甚至有部分企业将人力资源规划交由某一个人去完成，这都将导致战略规划抓不到重点，导致未来人力资源战略不清晰。

2.3 等同于人员预测

谈到企业人力资源战略，很多人会说公司发展多少年后，员工数达到或者控制到多少人，而且实际规划中也主要围绕人员预测进行。这显然很片面，只能说是一个人力资源预测，不能称之为人力资源战略规划。

3 编制人力资源战略规划的建议

企业人力资源规划并非不能由企业内部人员编制完成，但也不是一个人就能完成，要编制企业人力资源规划，首先要组建一个团队，团队包含三类人：经验丰富的人力资源管理专家、企业内部各业务线的专家、理论知识丰富而且文笔优美的年轻人力资源管理人员。团队组建后，一般从以下五个方面进行人力资源战略编制。

3.1 现有人才盘点

人才盘点一般就是摸清“家底”，是人力资源规划最基础也很重要的工作，只有对现有人才进行盘点，做到知己，才能编织出一个适合企业的人力资源规划。

3.2 SWOT分析

SWOT分析广泛应运于各种战略规划，这是在知己的基础上做到知彼，通过对内部优势、劣势，外部机遇、威胁进行深入分析，分解企业战略，为人力资源战略编制提供前提依据。

3.3 提出战略目标与愿景

通过SWOT分析后，对企业战略的层层分解和深入分析，做到知己知彼，进而提出人力资源战略目标与愿景。

3.4 关键战略举措

关键战略举措一般从人力资源预测、招聘与配置战略举措、薪酬战略举措、绩效战略举措、培训开发战略举措、劳动关系战略举措等六个方面展开。

人力资源预测作为人力资源规划的重要组成部分，是整个规划中量化指标最集中部分，涉及到很多专业知识和模型，一般可以从经验法、标杆企业对标法、多元线性回归等建模方式进行。但只能以其中一种方式为主，另外选择两种方式为辅进行修正，确保人力资源预测符合实际发展需要。

其他战略举措根据人力资源战略展开，是对人力资源战略目标的分解与保障。

3.5 保障措施

人力资源规划编制完成后，需要高屋建瓴的在规划中提出保障措施，以及修订条件与周期，确保战略规划的严肃性和权威性。

4 人力资源战略规划编制成功的前提

衡量人力资源战略规划编制成功与否的依据之一就是其能否落地执行，这要求做到以下几个方面。

4.1 紧跟公司战略

人力资源战略要紧跟企业战略是每个人力资源管理者耳熟能详的理论，甚至是口头禅，也都知道忌盲目跟从。但在实际操作中，很多编制人员为体现高水平，脱离实际，将一些前沿的人力资源管理举措或者标杆企业的战略引进，导致在实施过程中，因自身人力资源管理基础或者发展条件不成熟而无法落地实施导致失败。

4.2 可实现

可实现性主要针对战略目标，人力资源战略目标要符合公司实际发展水平，盲目的跟随是无源之水，不能实现。

4.3 可衡量

可衡量性主要针对战略目标和举措，做到能量化的目标尽量量化，假如人力资源规划的一些能量化的战略目标不量化，会加大实施过程中的难度，影响战略效果。

4.4 可操作

可操作性主要是针对战略举措，人力资源战略举措绝非水中捞月，而是基于公司管理实际情况，确保各项战略实施具有可操作性。

4.5 执行力

人力资源战略一旦发布，就是一种固化的制度和目标，但再好的规划也需要人力资源管理者有执行力，不折不扣的按战略执行才能彰显其实际价值。

5 结语

凡事预则立，不预则废，人力资源战略规划具有指导性和约束性、鞭策性和激励性、规范性和程序性，为实现人力资源管理工作程序规范化提供可供遵循的依据。人力资源战略规划是在企业战略基础上对企业未来人才需求、供给、引进、培养、选拔方式进行科学、整体的预测和规划，以及为实现这些规划采用的战略举措，它是企业人力资源管理其他职能的基础和前提。