招商证券绩效管理模式研究

张义凡+张仁霖

摘 要： 文章针对招商证券所采取的绩效管理模式，运用理论联系实际的方法进行研究，总结了其优秀的绩效管理经验，同时又进一步探讨该企业在管理的过程中存在的问题与不足，其绩效管理模式的经验与不足对于行业内其他证券公司具有启示与借鉴的作用。

关键词： 绩效管理；证券公司；启示

1.引言

随着信息时代和经济全球化的到来，世界各国企业都面临激烈的国内和国际竞争，企业都在努力地提高自身绩效水平以增强竞争能力。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。从绩效管理的本质出发，绩效管理是以员工绩效管理为基础，实现员工绩效与组织绩效的整合，包括绩效计划，绩效实施，绩效考评，绩效反馈和绩效结果应用

等一系列环节的一个完整系统，最终实现组织战略目标，这使得绩效管理具有战略导向的意义，同时，绩效管理有助于实现企业绩效的可持续发展，使绩效发展成为企业文化的重要组成部分。企业的绩效管理是一个系统的概念，而員工绩效考核作为绩效管理一个方面发挥重要作用，绩效管理更重要的是要通过提高员工绩效的方法提高部门绩效与组织绩效，结合了企业文化，企业目标，是一种战略的高度，并逐渐成为了企业管理的核心环节。

2.招商证券的绩效管理模式及成功经验

2.1 以人为本的员工管理模式

招商证券在国内券商中业务范围涉及广泛齐全，包括了证券代理买卖，证券发行与承销，收购兼并，资产重组，财务顾问，资产管理，投资咨询等业务，这要求公司在不同领域都需要高素质的人才，也为不同类型的人才提供了较多的职业发展机会。招商证券以人为本，任人为贤，注重人才培养及队伍建设，努力打造公正透明的人才选拔机制及竞争性的激励机制，吸引了大批高素质人才。

招商证券重视员工发展，努力探索人力资源管理模式，以实现员工与企业共发展，共进步。基于证券行业知识密集型的特点，招商证券采用了员工职业发展通道的Y型模式，即在基层职位重点发展专业能力，只采用单一的专业通道，在中高级职位，设立专业和管理的双职业发展通道，员工可根据个人特点与价值导向联系公司的具体要求进行选择与发展，在职业发展到一定程度，员工可继续在本身技术职位上不断发展，谋求提升，也可以选择进入管理岗位进行发展。除此之外，公司鼓励员工多样化发展，为员工创造性提供多种发展渠道，如交叉发展，跨通道发展等。在公司内部，大力培育后备干部，一直采用干部竞聘制度，使员工有机会选择自己的管理职业生涯并在管理方面展现自己的能力。

在员工反馈与沟通方面，招商证券也践行了绩效管理的核心内容，即积极建立员工与管理层双向沟通的平台。多年以来，招商证券在业内以举办丰富多彩的文化活动著称，经常举办征文比赛，体育比赛等鼓励员工参与，增强员工的企业团队归属感。公司加强内部信息的沟通，完善“员工建议“征集机制，并采用及时奖励，鼓励员工积极为企业出谋划策，这成为了公司与员工沟通的最佳平台。同时，公司注重各部门、各地区间的互帮互助，经验分享，同事之间毫无保留的分享金融服务经验与技巧。这些活动不仅加强了不同部门员工之间的交流，更有利于提升公司整体的服务质量。

此外，在员工培训方面，公司推行了“三个一人才工程”即三年内建立起一支拥有100位高级管理人才，100位高级专业人才，100位高级理财顾问的优秀团队。为了完善培训体系，公司建立了分级别分岗位的课程培训体系，并逐步形成了内部讲师制度，对于高端人才则送往海外进行培训，提升其综合素质。

在员工的管理方式上，招商证券秉持”以人为本” 的理念，考虑到了员工的需求因素，满足了其基本生理需求、安全需求和社交需求，更加注重的是员工的尊重需求和自我实现，重视双向沟通，鼓励员工参与，加强职业培训，提升员工素质，为员工的发展创造了良好的环境，这种优秀的管理模式在公司的绩效方面也有所体现，有利于公司目标的实现。

2.2 全过程的封闭式绩效管理体系

招商证券的发展建立在科学有效的战略规划基础上，其绩效管理也提升到了企业战略的高度。招商证券采用了闭环式战略体系，运用各种理念和工具，结合自身发展特点，开展战略分析，建立了具有证券行业特色的战略管理体系。招商证券运用相关理论，通过制定战略，转化战略，规划运营，监督和学习，检验和调整战略等五个阶段的循环往复制定公司战略，强调了自上而下的战略制定，沟通与分解，并采用动态调整。

制定战略阶段，招商证券综合运用了SWOT分析，PEST模型，五力模型等分析工具，分析行业内外部环境及自身的能力特征。由于证券行业波动性较强，变化快，所以短期战略的制定显得尤为必要。招商证券将短期战略区间定位为1年，中长期战略区间设为3年，每隔3年就会将战略重新修订一次，这样战略规划可以时时跟进市场变化，适应行业特点。

在战略的实行上，招商证券主要运用了平衡计分卡等工具，将公司目标层层分解，落实到每个部门，每个员工身上。运用平衡计分卡，主要从财务、客户、内部业务运作及创新与学习四个维度综合衡量了企业绩效。在日趋激烈的市场竞争环境中，证券公司的业务模式需要进行转型，基于服务模式与客户导向的券商正不断形成，所以运用平衡计分卡作为证券公司绩效考评的工具，尤其是其客户和创新学习的维度，对于证券公司的发展具有重要意义。

招商证券运用平衡计分卡，使得员工清楚的了解了公司的规划及自己的绩效目标。在考核之前，根据工作说明书，结合对员工的日常考核，确立关键绩效考核指标KPI。在具体实施过程中，首先由管理队伍阐明公司愿景，并化为了可沟通的战略；第二，与中层经理进行沟通，讨论新战略，并进一步开发各营业部的平衡计分卡；第三，取消非战略投资，平衡计分卡的运用可以识别出许多对公司战略不起作用却正在实施的方案，针对这一点，便提出了公司的改革方案，这一点在地区营业部的应用上很广泛；第四，考察各部门的平衡计分卡，招商证券采用了“绩效执行情况跟踪报告系统”来实现各项目标及各级目标的时时跟进，以防部门目标出现偏差；第五，重新定义愿景，根据考察的结果与反馈，对公司的平衡计分卡进行改善，之后将这一改善的平衡计分卡向全公司推广；第六，更新长期规划和预算，招商证券将自己的中长期战略区间定为3年，根据这3年内的目标确立预算，并提供资金；第七，进行月度和季度考察，并制定季度考察报告，及时发现问题；第八，进行年度战略考察，进行年度总结，在有需要的基础上进行战略更新；第九，将个人的业绩与平衡计分卡相联系进行了总体评价，并确定相应的激励措施。与传统的证券公司考核只采用财务指标的方式相比，导入平衡计分卡，并按科学的步骤实施，有助于公司全面质量管理与整体素质的提升。

2.3 创新的“管理五化“理念

招商证券绩效管理模式的成功运行，更重要的原因是将企业文化深入到了绩效管理中。招商证券遵循“敦行致远”的核心价值观，并创造性的提出“管理五化”的概念运用到其绩效管理过程中，即“专业化、精细化、信息化、集约化和协同化”。

“专业化”是以员工激励为基础，通过构建职业发展通道及员工培训体系，逐步建设高素质，专业化的人才队伍，在员工队伍的建设上坚决走专业化道路。“精细化”是以制度优化，管理质量控制，流程标准化建设和强化执行力为主要内容，推进管理精细化并取得成效。例如，招商证券采用的三级分类客户管理，业务管理数据统计分析，平衡计分卡的应用，知识管理，品牌管理。零售经纪总部更是根据了业务发展需要，及时更新和完善营销人员管理制度，细化了管理流程，完善了经纪人管制度。“信息化”是指全面推进信息化建设，建立持续领先的信息化支撑平台，通过优化信息技术系统，提高决策和管理能力，优化顾客服务，提升竞争力。招商证券为此成立了信息化办公室，建立了专门的需求规划团队，深入各部门各条线充分了解，全面整合信息。2010年，经济总部联合信息技术中心，推出新版TGA系统，优化了客户档案管理功能，完善客户群组管理，提升客户服务人员使用系统的便捷性，有效性。“集约化”指的是持续完善前台授权管理，中后台集中管理的公司运营管理组织体系，通过管理资源的集中，控制风险，降低成本，提高经营效益。招商证券具体体现在以交易集中，清算集中，财务集中，数据库集中，风险管理五大集中为依托，总部为资源管理运营中心，营业网点为销售和服务终端的集中经营模式。“协同化”内涵是加强业务间的支持与配合，形成业务协同效应。招商证券投行总部充分利用招商局股东，公司领导和其他业务资源，积极拓展了客户范围，投行部门还积极联合研发部，股销部等部门，针对不同公司制定不同的服务策略，不断提升了客户满意度。

“管理五化”的思想并不是割裂的，而是互相融合相互统一的。正是秉承着这种思想，招商证券形成了具有特色的绩效管理系统，并对绩效管理实际运作起到了有效的作用。

3.招商证券的绩效管理存在的问题

招商证券在推行全面的绩效管理以来，取得了较大的成效。其成果也得到了客户，同业乃至政府的肯定。但由于公司业务以及所处行业的特殊性，在进行绩效管理的过程中，公司内还是呈现了一些弊端。

3.1 人力资源不能完全适应业务发展需要

招商证券一直采用的是柔性的人力资源管理模式，对员工强调“以人为本”

长期采取的是共同发展，重视培训的制度，但出现的问题就是淘汰率较小，造成了公司内人员冗余，机构庞大。这不仅增加了公司的管理成本，也有可能造成效率低下。在面对竞争激烈的行业环境，公司内部更应采取竞争性的优胜劣汰的人员管理模式，这样不仅可以提升员工工作的积极性，也适应了行业的发展。

柔性管理导致了员工知识结构单一，具备综合能力的人才不足。由于公司处于知识密集型行业，对于员工的专业化要求较高，但往往忽视了员工的综合能力发展，较为集中的是证券金融类的人才，缺乏优秀的管理人才，技术人才等。虽然员工的学历层次不低，但却体现了知识面，管理能力的缺乏。在经济全球化不断深入的今天，公司應该更具有国际化的视野，而招商证券目前的员工现状却难以适应国际化的发展，具有国际化工作经验的人员缺乏，公司也没有将这一项列入考核指标，所以这可能构成了公司日后的发展的一项制约因素。

另外，在员工管理方面出现的问题是公司更为注重员工培训的环节而不是招聘的环节。事实证明，建立有效的招聘体系，更容易获得公司所需的人才，日后的培训也可以向更广泛的方面拓展，而不仅仅流于普及专业知识。所以，公司应进一步完善招聘制度，在招聘的环节同样借鉴绩效考核的思想，设立关键指标，以筛选出适合公司日后发展，与企业具有相同价值观的员工。

3.2 差异化不足

这里的差异化是指两方面。第一方面，招商证券作为金融服务业的公司，业务涉及广泛，但这种公司普遍的问题就是业务同质化较高。基本上每个具有一定规模的证券公司都会提供证券交易，证券发行与承销，收购兼并，财务顾问，资产管理等业务。如何在这一行打造具有差异化的竞争优势成为了制胜的关键。而招商证券目前注重的也是在原有这些业务上综合发展，目标成为综合类券商，但却忽视了差异化的核心竞争力。招商证券推行的“精细化”只意识到了管理机制的精细，同样在业务发展方面也应该引入精细化的思想，在目前综合发展已取得一定成效的基础上，招商证券更应突出发展某一项或某几项的竞争能力。比如，公司在制定战略目标时可以突出证券技术方面的改进，结合自身的牛网系统，进一步招聘技术人员，将牛网打造成中国最好的证券信息化平台。第二方面是公司的管理也应做到差异化。由于公司业务部门较多，还涉及到子公司，分公司，绩效管理在公司层面具有良好的流程规范，但层层分解具体到各部门，各办公室，各营业部就难以突出差异化的特征，往往采取一套考核办法。招商证券组织机构较为庞大，部门之间差别也比较大，所以各部门，各营业部具体的管理措施肯定应体现不同的特征，这就需要企业进一步注重基层的绩效管理，而不是只关注公司层面。目前招商证券在这些具体的措施方面还有所不足，公司的各部门管理差别不是很明显。在这一点上，应采取更精细更具差异化的管理方法。例如，在员工的薪酬方面，根据目前佣金率下滑和投资顾问提成比例逐年递减，为了留住和吸引人才，应根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准，适当考虑降低提成在其收入中的比重。但对于营销业务人员，应根据其工作特点，保持提成的比例，甚至逐渐上调提成在收入中所占份额。

3.3 绩效管理方法持续性的问题

招商证券不断改进管理方法，从2007年起才开始推行这种全过程的绩效管理模式，到目前为止，时间并不是很久。虽然使用这种管理理念，招商证券取得了一定的成效，但证券行业瞬息万变并且风险较大，证券公司能否持续推行这种绩效管理模式，采取哪些配套措施以保证实施，都是公司管理将要面临的问题。

证券公司往往都比较注重短期效益，所以在管理模式上也体现了时常改变的特点，这样容易造成急功近利，难以持续发展。招商证券在日后能不能一直持续推行这种全面的绩效管理模式，并不断改进发展也充满不确定性。若绩效管理的方法经常改动，不仅绩效管理的工作缺乏连续性，员工对于绩效管理的概念也越来越模糊，反而阻碍了绩效管理的实施。所以招商证券应该思考的重要问题就是如何将这种管理模式持续经营下去，遵循这种绩效管理模式的理念，对其配套的考核，反馈，沟通等方式进行不断改进。

4.招商证券的实践对其他证券公司的启示

招商证券将优秀的绩效管理模式嵌入到公司的经营管理中，实现了持续快速的发展，实践的方法和经验值得同行业其他公司借鉴和学习。

第一，很多公司也有自己的绩效管理体系，但却没有认真严格的推行下去，往往相关制度的制定只是流于形式。公司高层注重绩效管理，但缺乏的是与员工的有效沟通。虽然招商证券在基层的具体实践也存在一定的问题，但其积极改进探索的方式值得学习。特别是招商证券一套有效的双向沟通系统，可以加强公司内部的信息的交流沟通。其创办的各种杂志媒体平台大大方便了管理层与员工的信息交流。另外招商证券在业内以丰富的的文化活动著称，这种定期活动的举办，有利于员工之间情感的交流，也增强了员工的归属感。总之，招商证券在员工管理与双向沟通方面起到了很好的模范作用。

第二，应将绩效管理与人力资源管理工作有机结合起来。目前证券公司大多也都拥有自己公司的考核体系，但多数只停留与绩效考核，没有形成全面的绩效管理，考核之后也没有与薪酬等激励制度很好的结合起来。这样的绩效管理就没有达到其应有的效果，绩效管理也没有落到实处。招商证券在正是注重了这一方面，将事前事后很好的结合起来，形成了一整套绩效管理流程，并在行业内创新的引用平衡计分卡保证实施。在绩效管理之前，要做好准备工作，明确公司的目标，战略，并制定详细的工作说明书，这样有利于员工明确自己的绩效目标，参与到公司的经营管理中来。在绩效管理的过程中，既可以参考招商证券采用平衡计分卡，也可综合关键指标法，平衡计分卡，360度考核多种方法共同运用，避免一种考核方法带来的不足，会起到更好的效果。考核之后应及时进行反馈沟通，并与相应的人力资源措施结合起来，例如根据综合的考核结果作为员工职业发展，岗位晋升的依据，并做到与薪酬挂钩。针对考核暴露出的问题，企业可采取相应的培训方法解决。

第三，推行具有本公司特色的绩效管理模式。虽然说证券行业具有其整体的特点，身处其中的证券公司也有很多的共性。但如果都采用相同的发展模式，没有自己的特色化经营，将很难在行业中立足。况且，每个公司的人员组成，资源结构各有不同，这决定了管理模式也不会完全相同。证券公司应具有整体的战略管理的思想作为基础，结合自身的具体处境，具体情况制定具体的公司战略和管理方法。招商证券根据自己的需要制定了具有招商特色的闭环式战略管理体系，并创造性的将“管理五化”的概念引入经营管理，这一内容是招商证券对于绩效管理的丰富运用。结合理论但又不只停留于理论，创新发展，以自己的实践探索形成自己的特色体系，并以此来丰富理论。所以，將创新灵活的思维运用到管理活动中，对于证券公司管理活动的开展具有启发意义。

第四，当然，在总结优秀经验的同时更要关注招商证券的不足，以此作为警戒，避免类似问题发生，这也显得尤为重要。招商证券出现的人员冗余现象，其实是作为一个行业大环境都具有的问题，证券行业因其特殊性，对人员的管理大多采用这种柔性管理的方式，人员淘汰率低，但各专业顶尖人才和全方位综合人才却又缺乏。所以作为需要改进的证券公司应注重这一方面，完善公司的招聘体系，从引入环节就做好人才的把关。另外，注意到现在国际化的趋势，而我国证券行业在国际化视野的整体匮乏，作为想要进一步提升的证券公司就要重视具有国际工作经验的人才的启用，并借助外部力量，引进国外的信息资源与管理经验。

招商证券近年来不断超越发展，在行业内的成绩斐然，与其采用优秀的管理思想，推行全面的绩效管理分不开。只有将管理理论创新的结合公司具体情况，重视绩效管理全过程的运用，证券公司才能打造差异化的核心竞争力，创造更大的成就，才能对整个证券行业振兴和发展起到促进作用。

5.结束语

招商证券绩效管理模式对证券行业其他公司管理具有启示意义，证券公司应结合行业特征与自身的资源素质特点积极探索出适合自己企业的绩效管理模式，追求卓越的绩效是企业发展的重要目标，绩效管理在企业的经营管理中具有重要的地位。通过建立有效的绩效管理，将公司的资源、战略和行动有机的结合起来，协调统一公司目标与员工的个人绩效目标，实现员工与企业的共同发展，最终才能达到提升核心竞争力的目的。■

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