提升班组长执行力探究

2017-06-28◆黄勇/文

上海质量 2017年5期

◆黄勇/ 文

提升班组长执行力探究

◆黄勇/ 文

班组长作为班组生产和管理中的“领头雁”和执行者，在企业中扮演着重要的角色，其执行力的高低直接影响着生产的进度、人员的稳定、产品的品质，也对企业预期目标的实现有间接的关系，因此，提高班组长的执行力至关重要。本文以冰山模型提出的胜任力素质要素为基础，分析探讨执行力提高的步骤，提出“四维视角”提升法，以此提升班组长的综合素质，为企业发展提供稳固的人力资本。

班组长；执行力；胜任力；四维视角

一、班组长执行力的重要性

班组是企业的细胞，是最基层的生产管理组织，企业所有的生产管理活动都在班组中进行。企业目标的层层分解下达，最终也要通过基层班组来具体实施。班组建设是企业管理的基础，是增强企业活力、提高企业竞争力的力量源泉，而被称为“兵头将尾”的班组长担负着企业生产管理、质量管理及技术管理的管理职责，既是班组生产和管理中的“领头雁”又是实现企业有序管理和完成生产目标的执行者。

理论与实践，往往隔着执行力这座大山。经过层层筛选的一线管理人员，虽有胜任力，却往往较难体现出与胜任力相关的执行力，因而导致诸如新的理念不能较好推行、管理目标不能如期实现，工作陷入迷茫的情况发生。同时，同样的制度，同样的员工，班组长执行力不同，工作质量和效率也不同；换一个执行力强的班组长就可能使生产更高效、管理更有序。可见，执行力的高低是企业生产发展和管理的重要因素。而执行力是人的能力的发挥，或者说是胜任力的发挥，人的因素是关键。因此，企业想要实现持续发展，必须要关注基层建设，搞好班组管理，重视对班组长能力的识别和培养，尤其是执行力的识别及提高。企业拥有一支执行力高效的班组长队伍，将大大促进企业的发展，有助于提升企业的综合竞争力。

目前，对班组长的工作和管理方面的研究较多，对班组长的作用以及培养的研究也很多，但是这些研究大多比较宏观，对于如何提高班组长的管理能力，特别是如何提高班组长执行力的研究较少，对于技术操作的指导性研究更少，因此造成对班组长执行力提升的操作性不强。针对这一现状，本文结合班组长在工作中的实际状况，基于胜任力模型，提出“四维视角”提升法，分析探讨执行力提高的步骤，达到有针对性地提高班组长执行力的目的。

二、胜任力理论模型

1.胜任力理论

自从1973 年美国著名的心理学家、哈佛大学教授戴维•麦克利莱首次提出胜任力概念以来，许多经济学家、社会学家、心理学家不断提出各种胜任力的理论。麦克拉根认为，胜任力是足以完成主要工作的一连串的知识、技能和能力。弗莱彻认为，胜任力是有能力且愿意动用自己的知识、技巧来执行工作要求。在桑德伯格看来，胜任力是在工作时人们动用知识与技能。陈澄波认为，胜任力不同于任职资格要求，胜任力是绩效优异的关键。

2.胜任力模型

胜任力概念自20世纪70年代提出以来，备受各界关注，也出现了许多模型和理论，其中麦克利莱的素质冰山理论模型最具代表性和说服力。冰山理论模型以其独特的视角，全方位的展现，对人的能力进行了全面的阐释。冰山理论并分为表层和深层两大部分：一是表层特征，即水中飘浮的冰山的水上部分特征，如知识、技能、行为和经验等，属于容易培养发展的部分; 二是深层特征，即冰山水下部分特征，如态度、价值观、社会角色、自我形象、人格特质、自我概念和内在驱力等，这些都是相对稳定的核心人格，不容易培育发展，但他们是决定人们行为及表现的关键性因素，如图1所示。

图1 胜任力模型——冰山理论模型

三、基于冰山理论模型的班组长胜任力解析

冰山理论对于胜任力描述的完备性和普适性，同样适用于研究班组长的胜任力。因此，基于冰山理论的胜任力模型，针对模型中技能、知识、角色定位、价值观、自我认知、品质、动机七种素质要素，结合班组长应具有的能力，展开进一步解析，如表1所示。

根据表1所示，这七种素质要素组成了胜任力的架构，成为分析研究班组长执行力的有力工具。下面，根据班组长胜任力特征，对提升班组长执行力进行论述。

四、提升班组长执行力探究

董鹏，陈志辉（2013年）认为，执行力是在组织内外环境的作用下，员工在具体的工作岗位上，有效发挥自身所具有的各种胜任特征的程度。这种观点与本文通过分解胜任力进而分析执行力是相一致的。因此结合执行力的界定，我们就如何提高执行力做进一步分析。

以胜任力模型为基础，将模型中技能、知识、角色定位、价值观、自我认知、品质、动机七种素质要素分为四大类，即自我认识——“动机”“自我认知”和“角色定位”；思维观念——“价值观”；人格品德——“品质”；学习能力——“知识”“技能”。在此基础上，我们提出“四维视角”分析法，将胜任力的四大类别分别与“四维视角”相对接，以此展开对提升班组长的执行力进行探讨。

“四维视角”分析法，也可称为“四维视角”提升法（见图2）。虽然从四个不同的角度进行分析，但是这四个角度是密切联系、相互影响、相互促进的。其中“自我成长”视角是基础角度，是班组长个人成长的内在驱动力，班组长针对其中的要素进行自我提升，离不开企业的培训和个人学习成长；“价值取向”视角和“品质塑造”视角是核心。我们都知道管理人员应该充满人格魅力，这样才有可能具有强大的感召力，而人格魅力是通过高尚的品质和正确的价值取向呈现出来的。“考核激励”视角是贯穿整个“四维视角”分析的关键角度，考核激励作为正向反馈机制，以外部作用力促进班组长努力提升自身的执行力，有效地反应企业培训及个人成长成果。

表1 基于冰山理论模型的班组长胜任力解析

1.“自我成长”视角，内在驱动

与胜任力模型中“动机”、“自我认知”和“角色定位”相对应。“自我成长”是提高班组长执行力的内在驱动力，占据胜任力模型的三种要素，是最重要的视角。自我成长表现在通过规划职业发展，绘制个人成长路线图并努力付诸实施。良好的自我成长，体现了班组长对自我要求的高度，是一个有目标、有行动的人。只有从“自我成长”角度出发，才能唤醒班组长的内原动力，班组长在制定个人职业发展规划及企业在进行培训中要注重“自我成长”的要素及包含的内容，才能达到从根本上实现提升班组长能力的目的。

2.“价值取向”视角，意识先行

图2 “四维视角”提升法模式图

这与胜任力模型中“价值观”相对应。该视角虽然只有一个胜任力要素，但却是不可或缺的。人的价值追求伴随个人成长的全过程，伴随人的一生。本文重点强调的是，班组长在生产和管理中要树立“四个意识”，即忧患意识、竞争意识、责任意识和超前意识。有什么样的意识就有什么样的价值取向。班组长在生产和管理的实践中应将班组的工作与企业的发展战略紧密联系在一起，精准理解、提高标准，踏实肯干、勇于创新，努力树立四种意识，树立大局观念、奉献精神，才能做好本职工作，不断取得进步。在班组管理活动中，要明确企业的价值观，通过标语、培训等活动不断深化观念，切忌流于表面形式，而没有真正“走心”。一个价值观念正确的班组长，才有可能带出强劲的班组。

3.“品质塑造”视角，执行保障

这与胜任力模型中“品质”相对应。这里，我们将对班组长的品质要求总结为“两心一度一担当”，即事业心、责任心、忠诚度、担当精神。班组长品质的高低，直接决定了其执行力保障程度的大小，一个有事业心，责任心强，敢于担当，忠于企业的班组长，他的执行力是有绝对保障的。因此，企业应以培养高品质人才为核心。在生产和管理中班组长在以高品质要求自己的同时，也要以高品质要求班组成员，确保生产质量过硬、产品符合市场需求。

4.“考核激励”视角，外部驱动

它与胜任力模型中“知识”、“技能”相对应。该视角不仅是对知识和技能的考量，也是对价值观念、品质塑造的评价和呼唤。同时，考核激励也是提高班组治理水平、提升班组执行力最直接、最有力的方式。考核激励是双轮驱动的，企业考核班组，班组考核个人，而考核也是一种激励，不能将两者分裂开来。我们在企业管理中往往只注重考核而忽视激励的重要作用，或者激励手段不当，达不到预期激励效果，甚至起到反作用。

实际执行过程中，采用上墙管理、班组长轮换制、团队拉练、潜力挖掘、兴趣活动等多项先进有效的管理方法和理论，逐步剥离出与“四维视角”相关的数据依据，再反哺到实际管理过程中，形成闭环；最终辅以相应的绩效考核制度（见表2），并不断进行改进。

经过对一线班组长不断地培养和激励，公司基层的运营效率和班组竞争力都得到了显著的提高。在班组长的带领下，班组“一专多能”的员工比率，从原有的13%提高至56%；中高级技师占比从原来的21%提高至66%；二次故障发生率降低到4%以内（见图3）。

举个最实际的例子，10KV以下变电站一般电力故障抢修的平均时间从原来的89分钟降低到54分钟（见图4）。

班组整体的执行力和实施效率成倍增长，通过一系列的资源整合，实现了减员增效的目标：在管辖变电站数量不断上升的情况下，班组及班组成员却在不断减少（见图5）。公司率先完成了新形势下“一专多能

五、实际操作与数据分享

参照成熟的质量体系管理方法，编写《班组长管理手册》，将集团和公司对班组的管理要求整合成四大部分24个章节：

1.基础管理

基础管理包括职责、考勤、绩效、计划、过程控制、资料、环境等七部分。

2.安全管理

安全管理包括目标、责任制、“三会”制度、安全日、安全检查、工器具管理、危险点预控、安全互保、反违章自查等九部分。

3.技能管理

技能管理包括培训计划、培训活动、技能提升等三部分。

4.其他管理

其他管理包括QC活动、合理化建议、班组文化、民主管理、团队建设等五部分。

《手册》之后，收集公司所有与班组相关的制度、条款（节选）、表格，汇编成册，便于管理。复合型”班组的转型，基层班组人员也享受到了嘉奖与福利，精神状态更加饱满，学习态度更加主动，班组内部和谐融洽。

表2 绩效考核（截取）

图3 实施前后技能与能力数据对比图

著名管理学大师彼得•德鲁克曾提出，在今后相当长的时期，没有一项工作的发展变化要比第一线管理者的工作变化更大，因为自动化技术和信息技术的发展，都要求一线管理者（班组长）承担更大的管理责任和技术责任；企业组织结构扁平化的发展趋势，将会导致企业中层管理工作收缩，企业基层以下管理工作在范围、复杂性和重要性等方面都将会有所扩大和提高。