华为花了三年时间，2016年底才基本杜绝收入造假！原来大公司财务内控这么难搞！

2017-06-28蔡志坚

中国机电工业 2017年6期

文 | 蔡志坚

文 | 蔡志坚

2011年，是我入职十多年来压力最大的一年，曾一度想离职。当时，我是南美南地区部的CFO，发现一个市场项目选用了隐含极高法律风险的商务策略，导致项目上升至公司最高层决策，最后被否决。我瞬间被推上了风口浪尖。因为在华为，财务的定位是为业务服务，一般很难干涉业务运营。而拉美的案例让大家意识到，决不能不顾风险一味冲锋。安然和世通等公司因财务造假导致公司破产和高管坐牢的事件，更提醒着华为必须要确保财经法律法规的遵从合规和风险可控。

因此，2013年初，公司决定建设财报内控体系，实现账实相符，以规则的确定来应对结果的不确定，我被选定为项目组负责人。而华为的财报内控到底要怎么做，当时在项目组内部还存在不少争议。

变革之路如何抉择？

连续十多年，毕马威对华为财报的审计报告都是“无保留意见”，说明总体上华为的财报是公允可靠的，但这并非是水到渠成的结果。每到结账期，上千名会计通宵达旦连轴转，200多家子公司，每个子公司30到50个会计监控点，一个月约4万单合同；到季度、年底业务冲刺期，会计几乎每天检查监控点；因业务操作不规范造成数据异常，会计更需要与业务人员反复沟通调整；有时一笔异常数据的调账，需手工匹配几万行的明细信息，甚至电脑都跑死机了……

这样“人拉肩扛”式的工作方式，显然难以负荷华为越来越大的体量。在海量调整的背后，也隐藏着业务操作不规范，甚至业务造假导致的“账实不符”。那华为的财报内控究竟该怎么做，才能让财报真实、自然地反映业务？

为了摸清现状，我们先聘请毕马威顾问进行一次严格的财报内控评估。

评估工作刚开始不久，项目顾问找到我：“我们十个专家，在两周时间内阅读了几千份流程文档，还是很难看懂华为财报的数据流向。”他指出现存的问题：财经与业务之间未完全拉通，存在断点，缺乏完整的逻辑，缺乏统一语言，缺乏既定的对话及融合机制，从交易开始到最终核算的全过程无法通过基础数据清晰呈现。

要解决这些问题，必须让财经和业务真正握手，统一语言和一逻辑，实现“1+1＞2”，这意味着华为的财报内控必须要走财经与业务深度融合的道路。

集团CFO孟晚舟撰文写道：“业务数据的客观、完整、准确，直接决定了财务报告的质量”。是的，财务并不直接产生数据，所有的财务数据都来源于业务部门。问渠哪得清如许，为有源头活水来。唯有前端流下来的水是干净、清洁的，后端的财报才能准确。因此要保证财务报告的质量，就必须从业务数据的质量管理做起，这就是财报内控。

一封“很生气”的邮件

变革，先要改变人的意识，才能改变人的行为。那么，如何在大家的头脑中建立财报内控责任意识？

2013年底，正是业务全力冲刺时，账务共享中心收到一封某业务主管发来的投诉邮件，字里行间流露出极度不满：“还有多少收入要反冲的？都是等到最后一天才告诉我，文档不合格，回款没拿到，要被反冲，有些合同都触发都快一年了。你们作为监管部门，总要提前预警下吧。”

这样的事情并不鲜见。在业务人员看来，财务数据质量是财经的责任，业务只负责拿订单、打粮食，却没有意识到，只有业务人员输出正确的业务数据、管理好相应的文档，财经才能产生正确的财务数据。

我们不能怪业务人员没有这种意识，因为公司政策制度也是一片空白。必须先“有法”，才能够“守法”和“执法”。因此，财报内控“场”的建设必须先行，于是，一系列重要的文件和指示陆续出台。

2014年7月，集团CFO签发《财务报告内控管理制度》，在公司层面正式明确了各级CEO、CFO、流程OWNER的财报内控责任，通过建立一套财报内控机制确保结果的可持续性。

2014年8月，财经委员会签发《对虚假确认销售收入行为处理的决议》，规定“将收入造假行为按BCG违规予以相应的纪律处分。”旗帜鲜明地表达对收入造假的 “零容忍”。

2014年9月，集团CFO签发《关于启动财报内控责任函签署的通知》，共计290名CEO及CFO、41名流程OWNER及1032名业务主管在财报内控责任承诺函上签下了自己的名字。

2014年10月，EMT通过《关于对业务造假行为处理原则的决议》，明确“业务造假导致财报不真实问题，将给予直接责任人解除劳动关系”。

至此，“业务需承担财报责任”在公司“法律”层面上得以明确。但究竟该怎么评估业务结果，又成了摆在我们面前的一个新难题。

利剑出鞘，初露锋芒

根据集团CFO孟晚舟的要求，我们要建立“一套可量化、可衡量、可管理的财报内控评估机制”。

如何确定关键性指标？我们采取新旧结合的方式。“旧”是指在财报内控工作开展之前，账务有很多监控业务合规性的指标，我们对这些零星指标进行体系化整理；“新”是指新识别出来的问题。最终确定的关键性指标将嵌入到业务流程中，进行度量。

我们对前端业务文档进行抽样，平均每个代表处每月抽样1500份，对异常数据的抽样覆盖率达到100%。检测、归集出不合规数据，再匹配管理层容差率，就形成了对各代表处、各流程的评估结果。经过半年多的摸索和优化，我们建立了一套华为自己的财报内控评估机制。

测评的开展，也带来业务管理的改进。以前虽有评估，但不系统，评估与后续的改进脱节。现在则点面结合，重点突出，全球基于同一把尺子统一语言和标准，形成了合力，成为全面牵引改进的利器。GTS流程内控主管向我们反馈，财报内控测评成为了业务管理改进的得力抓手，有种“眼前一亮”的感觉。IBM顾问赞叹，有了这个管理工具，华为的财报内控管理已经比很多上市跨国公司更先进。

得到内外部的基本认同后，2014年底，我们对全球各区域和各部门的财报内控进行摸底测评，并首次公开晾晒结果。其中有两个地区部的测评结果为“很不满意”，地区部总裁当场责成下属改进：“问题在哪里？好好检查检查！作为业务管理者，账实相符是我们管理的底线。连底线都做不到，还谈什么尊严？我们一定要做好财报内控，要为尊严而战！”同时，P国的收入造假事件也被公开通报，代表处CEO及相关业务主管随即被弹劾。

财报内控首次公开晾晒便锋芒初露，让业务人员感受到了巨大的压力，于是开始整改。但是各级管理者是能否真正担起责任，有效改进？

要让业务人员真正意识到财报内控的重要性，仅有“外部推动”是不够的，只有让他们在实践中亲身感受到财报内控给业务带来的收益，他们才会打内心里认可。

猛烈炮轰，如何承受？

2015年初，集团财经签发文件，明确各级CEO、CFO、流程OWNER作为“账实相符”的责任人，围绕落清责任、讲清问题、自我改进为主线，提升财报质量。

于是，财报内控工作迅速在公司全面布局，遍地开花。各区域纷纷采取行动，清历史、控新增、抓落实，开展业务场景的梳理、解决方案的拉通、作业人员的赋能、组织架构的调整……很快，压力传递到一线作业人员，财报内控影响力度空前提高。通过这种“短平快”式的改进，财报内控的部分TOP问题得到快速改善。

然而在此过程中，也必然会对原来的业务操作习惯和思维模式带来冲击，难免会出现管理动作变形，甚至会带来反对的声音。

果然，公司的一份文件中披露了某地区部要求客户重复签字盖章，同时在心声社区上也出现一些质疑财报内控的声音。这两个事件引发了热议，部分员工一度认为“财报内控管理过度，影响正常业务开展，甚至对业务经营造成了负面影响”。

面对这些声音，财报内控项目OWNER杜延新组织大家多次深入讨论和思考，在认真分析形势及一线反馈的问题后，大家统一认识：财报内控的大方向是对的，局部收益及价值已逐渐显现，我们必须坚定地做下去。当前变革已进入深水区，必然会触发那些累积已久的矛盾。不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。出现质疑不是坏事，一线把声音发出来了，我们就利用这个机会，顺势而为，让财报内控工作更好地落地。杜延新要求项目组下到一线去，加强实地考察和调研，充分听取一线的意见并思考如何系统性改进。

也在此时，集团CFO孟晚舟再次强调：“账实相符是财报诚信的基础，财报内控责任制是业界通用的流程内控手段。”这给项目组打了一剂“强心针”。

于是，项目组一方面优化财报内控测评和评价规则，牵引区域开展长效建设；另一方面加大对区域CFO的授权，“让一线听得见炮火的人员进行决策”。

这些举措有效改善了财报内控推行落地的环境和氛围。但要让业务人员真正意识到财报内控的重要性，仅有“外部推动”是不够的，只有让他们在实践中亲身感受到财报内控给业务带来的收益，他们才会打内心里认可。

一分耕耘，一分收获

M代表处曾因拖欠供应商货款被当地媒体曝光，引发了不小的风波。华为的声誉受损，项目拓展受影响。究其原因，是代表处付款流程不畅，导致对供应商付款延迟比例高达70%。其实在媒体曝光前，账务就发现了异常的“应付账款”，并多次提醒代表处，然而未引起足够重视。供应商把活干完了却一直拿不到钱，华为财报上应付账款却迟迟付不出去，财务账和业务实质不匹配，没有实现“账实相符”，属于典型的财报内控问题。

南太地区部采购主管说：“通过财报内控的牵引，打通了流程，整体处理环节缩短了，供应商干完活验收后就能拿钱，更乐意为华为提供更好的服务了。”

后来一线财报内控项目组成员与业务人员充分沟通，共同找寻解决方案。代表处对症下药，打出一套“组合拳”：首先优化流程，使全流程状态可视可管理；其次加强组织能力建设及人员培训赋能，提升业务人员操作技能；三是有序清理小供应商342家，强化与45家战略供应商“强强联合”；最后加强对合同赎期的管控，提升合同质量。终于及时扭转了被动局面，付款延迟比例下降至3%以内，代表再也不用为付款问题而胆颤心惊，可以更聚焦于为客户服务了，财报内控成熟度也快速提升。

N代表处项目经理小赖在2015年7月底接手项目时，真是一地鸡毛：收入目标1.12亿仅完成了30%；存货积压成仓，3000多万成本无法及时结转，ITO高达200多天，应收款退票高达每月800张……，客户投诉不断。项目组的活早就干完了，收入却进不来，应收款也未被准确记录，资金不能及时回流，导致财报内控测评结果很差。

小赖根据测评揭示的问题进行分析，发现根源在于客户与华为的流程未有效对接。随后项目组立即整改，对接华为与客户的验收流程，打通流程实现IT系统集成，一举攻克难关。存货库存由2800万降至200万，收入确认效率提升3倍，超长期存货余额减少62%。到2015年底，项目组超额完成收入目标，从客户那里收到的再也不是投诉，而是好几封感谢信。