绩效管理存在的问题及对策研究

王佳丽

摘 要 随着经济社会的发展，以人为本的管理理念成为企业管理关注的焦点，绩效管理从关注经营业绩向关注个人发展转变。现有的绩效管理体系更侧重企业经营业绩，不注重人的能力发展，这样一边倒的发展趋势产生了一系列的弊端，导致员工对企业的满意度和认同感降低，幸福感也随之下降。因此，对企业高层管理人员来说，最重要的问题就是如何提高员工的满意度和使命感，以增强企业的凝聚力，提高人才的创新力，降低人才的流失率。

关键词 管理人员 绩效管理 优化体系

许多当代企业管理思想落后，企业的管理者没有意识到绩效管理对于提高企业生产效率、传承企业文化的重要意义，所以企业缺乏科学有效的管理模式。本文将以企业所面临的管理问题为依据，分析其绩效管理所处的困境，尝试着探索优化和改进的对策。

一、绩效及绩效管理的内涵

（一）绩效的内涵

自20世纪70年代以来，随着管理理论的发展，国内外学者主要从以下两个层面对绩效进行解释：第一，绩效即结果。即把结局、产出的多少、质量等的好坏作为评价绩效高低的标准。国外代表学者有伯约丁（Bernardin），他把其定义为“规定条件下创造出来的结果”可以将规定条件理解成在特定的周期。第二，绩效即行为。代表人物是墨菲（Murphy）和坎贝尔（Campbell），前者将其定义为在个体完成目标的环境下把企业或是企业目标相联系的一系列行为。后者否定了绩效即结果的定义，认为行为是绩效的表现形式。

（二）绩效管理的内涵

企业的绩效管理是指为了达到企业经营目标，通过事前计划、事中管控以及事后考评等多个环节，促进团队和个人调整目标和行为达到企业预期结果的过程。绩效管理要求企业将员工个人命运与企业命运紧密结合起来，员工在实现个人目标的同时，也促进了企业战略目标的实现，达到互利共赢的结果。绩效管理遵循“以人为本”的管理理念，每个环节和流程都需要全体员工积极参与。根据管理对象来分，可以将绩效管理分为激励型绩效管理与规范型绩效管理，前者主要是提高员工工作自主性和创造性；后者是引导员工养成符合企业管理规则的行为习惯；其目的都是为了使企业经营绩效最大化。

二、国内外文献综述

20世纪70年代末，绩效管理首次在国外被提出：在布雷德鲁普（Bredrup）及罗杰斯（Rogers）看来，在组织和分配的管理过程中形成绩效管理。在制定计划、实施策略、考察和改进的过程中利用组织性的策略达到提高组织整体绩效管理。斯谛德里克（Deadrick）以评估为线索对绩效管理进行前期，中期和后期的分析评估。巴克尔建立了以计划、管理以及评估为步骤的理论模型。1992年，施潘根伯格（Spangenberg）认为决策者的管理风格、企业的文化、企业的发展方向和策略等相结合，以个体形式展现，这样对于绩效管理来说评估较为片面，忽视了这些组成成分能够带来的积极影响。随后，范德雷（Fandray）提出改革绩效评估的制度，以建立绩效管理体系的方式对企业进行管理。詹金斯（Jenkins）认为，当代绩效管理体系应进行全方位考虑，包括企业制度的规定、问题，管理者的管理风格，员工薪资、职位分配等。

三、绩效管理存在的问题

第一，缺乏科学正确的绩效管理观念。在笔者曾工作的SD公司，企业管理层忽略了工作中绩效管理的重要性，也不了解如何来开展绩效管理工作。其他部门领导普遍认为绩效管理只是人力资源部的职责，与自己部门无关，不能积极配合绩效管理的实施。绩效考核的结果仅仅用于计发绩效工资，使得员工认为公司只是想通过绩效管理来扣工资，这并不能很好的激发员工的积极性。

第二，对一线员工的绩效管理缺失，而管理层的考核频次过高。对于一线员工来说，长期缺乏有效的绩效管理，自然有被公司遗忘的感觉，而且对于管理人员来说，也无法评判下属员工工作好坏，很难施行管理。SD公司对于管理干部的考核采取月度考核和年度考核相结合的方式，考核频次过高，并且所有岗位用一套指标，这使得SD公司的绩效考核太过于形式化。

第三，考核结果使用过于简单和片面。SD公司的绩效考核结果仅运用于绩效工资的计发，无法真正发挥绩效考核的作用。作为绩效管理的关键环节——绩效结果的使用，如果不能运用到人力资源管理的其他环节中去，是无法达到绩效管理既定目标的。

第四，绩效管理无沟通。绩效沟通是绩效管理的核心，是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开有效的沟通，并着力于寻求应对之策，以提高下一阶段员工的薪酬待遇的一种管理方法。绩效沟通在人力资源管理中占据着重要的地位。任何绩效管理方法都必须以顺畅的沟通为基础，任何企业都要重视绩效沟通工作，但从当前情况看，SD公司绩效管理存在明显的沟通不足问题。

第五，绩效管理的激励作用缺失。薪酬和奖金是激励员工最重要的手段之一，绩效考核的一个重要功能就是与奖金及员工的薪酬调整挂钩，用物质收入的手段来激励员工提高工作效率，提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。现在SD公司的绩效考核没有在这方面起到作用，绩效评估结果使每位员工都拿到差不多的考核奖金，从而使SD公司目前的绩效考核流于形式，没有起到应有的激励作用。此外，SD公司的激励机制缺之科学性和系统性，激励方式单一，只简单注重金钱的奖励。调查中发现：在SD公司绩效管理激励的评价方面，认为SD公司绩效管理激勵非常完善的成员所占比例为6.2%；认为绩效管理激励完善的成员所占比例为11.5%；认为不确定的成员所占比例为34.1%；认为绩效管理激励缺失的成员所占比例为30.2%；认为绩效管理激励非常缺失的成员所占比例为18%。

四、绩效管理优化方案

第一，树立正确的绩效管理观念，首先，要将绩效管理放到战略的高度上来。将员工个人与企业紧紧相关联，经过结合实际和量身定制个人绩效计划，来实现有效的绩效管理，然后要认识到，绩效管理已经逐渐成为人力资源管理中的一个重要环节，要把它放进人力资源管理中来。并且企业要利用各种宣传手段和方法，促使员工改进思想观念，更好的接受这些新的制度和思想。

第二，完善现有的绩效管理制度。公司可以参照同类规模的标杆企业集团的绩效管理制度，也可以找专业的咨询机构来诊断、完善，但一定要对制度的科学性、可行性、全面性进行检验。公司要明确并严格执行的具体操作规范和流程，并在绩效评估结束后，管理者一定要与员工进行沟通。经过绩效反馈谈话后，让每个员工对其绩效结果有详细的了解，从而知道自己的不足和问题，并积极向他人寻求帮助和建议。

第三，建立绩效考核与薪酬关联机制。企业管理层要根据企业实际情况，打破“平均主义”，营造一种相互竞争、相互学习的氛围，提高员工效率意识和竞争观念，促使企业和员工找出自身不足并改正，以适应自身职业发展，提高公司绩效。通过建立一套合理的薪酬制度，按劳分配、差别工资的绩效管理办法，切实提高企业总体经营效益。

（作者单位为华东交通大学人文学院）