屈臣氏中国的救赎

王玉

2017年一开年，我们就看到了屈臣氏的转变。

这个仅用10年就扩张了3000多家门店的美容连锁巨头，近年正逐步丧失它的商业影响力。

2014年，屈臣氏在中国市场销售额为163.1亿元，同比增长14%；2015年，其销售额增长9%；2016年，其销售额在中国市场首次下跌3.82%。

屈臣氏怎么了？

对于体量如此庞大的商业业态来说，表面上下滑的是销售额，而其蕴含的潜在隐患可能更大。日前，曾经一手创造中国内地屈臣氏神话的中国区CEO罗敬仁已正式请辞，接替他的是曾任屈臣氏中国的首席运营官高宏达。

随着新掌门人的上线，屈臣氏一系列新的动作慢慢在中国市场展开，而这会将屈臣氏中国重新激活吗？

屈臣氏为何会下滑

实际上，传统日化个护品牌及渠道的衰落，从宝洁的市场表现就可见端倪。一直以来倡导集合店模式、快速扩张运营策略的屈臣氏，面对消费者的迭代和消费形式的变革，进入瓶颈期乃至衰减局面，这是可以预见的。总体来说，屈臣氏的下滑主要来自以下几个关键因素：

1.在美妆的“大电商”时代，决策迟缓

如今，电商对线下渠道的冲击几乎波及所有行业，尤其日化这种便于电商化运作的品类。而中国的美妆线上交易额从2011年的384亿元增长至2015年的1767亿元，每年以20%的增幅在整个电商行业占据着不可替代的位置。

聚美优品、蜜芽网、小红书、海淘……在中国，美妆行业的“大电商”时代已经到来，消费者的美妆个护购买渠道正在向线上转变。

反观屈臣氏，2011年，屈臣氏首度进军网络商城，2013年推出掌上网店。但根据实际运营情况来看，直到今年3月屈臣氏才宣布和天猫合作，尝试打通线上线下的渠道以及天猫旗舰店与屈臣氏的会员积分系统。这个时候出手，美妆电商市场的蛋糕已被瓜分得差不多了。

2.不能与时俱进的专业度和时尚感

不得不说，曾经的屈臣氏是中国市场消费者的培育者，它在唤醒中国女性对于美容个护产品的认识上起到过很大的作用。屈臣氏的导购员入职前都经过严格的培训，在接待消费者时会针对消费者的个人状况做出相对专业的指导。

屈臣氏的产品也独具特色，比如，屈臣氏针对不少女性消费者穿高跟鞋被磨脚而开发出脚掌贴、脚后跟贴，这些小物件可能在很多人眼里微不足道，但在业界却打出了名气。

但屈臣氏这种专业权威的形象目前正在被消解。随着消费升级和国内美妆个护领域的成熟，新兴消费者的崛起，更加个性化和潮流化的服务成为主流，屈臣氏却没有完成角色的转变。屈臣氏也很少愿意跟风上架一些国内消费者青睐的当红品牌，有消费者坦言，对屈臣氏的依赖慢慢淡化的原因之一就是不能在屈臣氏找到一些时下较热的品牌。不能带来时尚感、缺少专业度的屈臣氏注定会被新主流消费者抛弃。

3.旧营销体系不灵了

在2013年前后，伴随着中国电商的爆发，以及多数中国行业进入销量上的顶峰，旧“黄金十年”走向终结。过去已经习惯的营销体系，再也不灵了。

屈臣氏所谓门店扩张打通的购物渠道、会员营销模式带来的用户黏性以及店员提供的专业服务等，这些曾经卓有成效的营销策略，随着万宁、丝芙兰、康是美、娇兰佳人等众多本土企业和外来掘金者的参与，渐渐泯然于众人。

屈臣氏导购员现在已经成为一个代表推销的符号；积分换购等活动不再有以往的吸引力；千篇一律的商品满足不了消费者的购物体验需求。

转型，是屈臣氏中国当下不得不做的选择，而且迫在眉睫。

屈臣氏的转型之路

对传统企业来说，转型是一个不得不做却又艱难万分的抉择，因为这条路比创新更难，更考验企业的功底。尤其是屈臣氏，这时候的3000多家门店，是障碍而非优势。

屈臣氏的动作并不慢，它很快做了一些重大调整：

其一，调品牌结构。品牌结构的调整又分为两部分，一是加码彩妆和进口商品；二是砍国货，缩小自营产品占比。这个策略符合主流消费的变化。

在过去的两三年之内，日韩与欧美的美容个护商品越来越受到消费者的青睐，而由于过于刚性的采购系统，屈臣氏曾将这些品牌拒之门外，这在零售店主导时代并不影响什么，但在消费者主导时代明显是不识趣。加码彩妆和进口商品正是为了吸引年轻消费者的注意力。

屈臣氏还采用“末位淘汰制”选择下架的国产品牌。入驻品牌需要向屈臣氏门店承诺保底销售。实际上，去年开始，屈臣氏对品牌单店月销售就有了新要求。从单店单品牌零售业绩来看，A类店铺要求达到1.5万元，B类店铺要求达到1.2万元，C类店铺的底线为8000元。无论完成与否，屈臣氏依然会按照标准线的档位收取扣点。

屈臣氏明显是想往高端的方向走，强化利润更高的彩妆业务，而潜在的问题是，渠道下沉加大了其品牌高端化的难度。但从消费升级的趋势来看，真正留住消费者的还是产品。品牌调整策略能否奏效，就看屈臣氏能不能给线下消费者带来不一样的体验，比如在丰富产品线的同时，能与线上比价。毕竟，彩妆销售具有很强的体验效应，依然是线下店有优势，目前线上的优势主要还是价格。

其二，上线莴笋APP。从屈臣氏莴笋APP上线的初衷来看，它不仅是售卖渠道的布局，也是其在美妆线上社交的首次试水。

这款专门针对年轻消费者的APP是一个具有美妆问答功能的购物平台。用户可以用APP买产品，也可以在线咨询美妆咨询师，看起来像是把产品导购从线上搬到了线下。

借用莴笋，屈臣氏可以从线下的激烈竞争中跳出来，与线上美妆问答类小型创业公司争夺流量。比如主打化妆品时尚指南的“美妆心得”，看视频学化妆的“抹茶美妆”，以及闺蜜间的美妆护肤社区“美啦”等。

目前，在屈臣氏的强力推送下，上海已经有80家门店支持屈臣氏中国官网和自有APP“屈臣氏中国”的线上订单门店自提功能。结合现有门店布局完成“前店后仓”的模式转化后，莴笋能够实现的是一条更长的服务线：用户在线上答疑后，可以根据美妆导师的推荐即时在线选购产品下单，选择门店自提货品或等待合作物流进行配送。

这是一个需要时间来验证的策略调整。对零售商来说，社交的本质不是活跃用户（这是结果），而是附加服务。如何通过APP带来新用户，如何实现线上线下的转化，这都是屈臣氏要思考的问题。

对屈臣氏的建议

船大了不好掉头，有些变革是需要彻底的执行才能有成效的。对于目前的屈臣氏来说，要做好转型，需要注意的问题还有很多。

首先，组织的瓶颈和惯性。企业在发展到一定阶段时，遇到的最大挑战是组织的瓶颈和惯性。一个组织到底有什么样的思维惯性，这对企业来讲至关重要。能否顺应现有市场的新常态，对市场进行重新定位，重新确定自己的增长模式并认真贯彻执行，这是对屈臣氏中国的考验。

其次，要不断地重构企业能力特别是核心能力。一招鲜的模式不适用于现在的消费者。消费者对产品的忠诚度在变低，对门店的忠诚度比对产品的忠诚度更低，所以屈臣氏必须重新构建自己的商业内核。比如渠道和产品，如何做出电商没有的特色、增加购物体验；品牌方面，与丝芙兰等相比，如何做出“时尚和潮”的感觉；等等。一定要不断挖掘并构建吸引消费者购物的核心能力。

最后，从屈臣氏中国下滑的根源来看，它之前的发展还是太过保守。快速扩张门店也只是停留在粗放式的开疆拓土层面，所以精耕细作、修炼内功是屈臣氏中国下一步的调整方向。而转型能否成功，则取决于屈臣氏高层对转型的决心有多大。毕竟，这算是一次伤筋动骨的改革，传统的营销体系、产品结构、渠道重心等都要变，领导者必须有破釜沉舟的勇气和决心。

对屈臣氏中国来说，已经到了需要“检讨”“反省”以及升级、转型的时候了，而换帅刚好是一个不错的契机。正所谓换人如换刀，其实可变换的同样还有思路。高宏达时代能否重新赋予屈臣氏中国一副新面貌，我们拭目以待。

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