大型企业集团产业链闭合研究

王霞

摘 要：当今环境下，企业、集团间的竞争已从产业链单一环节间的竞争，发展为多环节的综合竞争；竞争重点也上升为链条与链条之间的竞争。产业链竞争成为企业成败的关键。顺应此种发展态势，现代企业特别是大型企业集团只有完成产业链的一体化，实现产业链闭合，才能发挥集团协同优势，有效抗击经营风险，形成比较竞争优势。云南建工闭合产业链，实施一体化运营的做法和经验，为其他大型企业集团改进产业效率、提升综合竞争力，提供了很好的实践范例。

关键词：产业链闭合；产业布局优化；集成发展

中图分类号：F2

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.14.007

1 云南建工集团简介

云南建工集团有限公司（以下简称云南建工）是云南省政府国资委履行出资人职责的20户省管企业和15户省属重要骨干企业之一。有全资子公司、控股公司和直管企事业单位31个；在职职工16480人，各类专业技术人员6683人，其中高级职称500多人。

云南建工传统上以建筑施工为主业，在过去60多年的发展历程中，为社会主义建设和现代社会的发展进程做出了不可磨灭的贡献。但这个传统的国企之子，在市场经济发展大潮的冲击下，由于体制、机制及产业结构的种种束缚，经营面临重重困难，资本原始积累匮乏，历年累计潜亏高达数亿元，人均工资低于昆明市职工平均工资近30%，生存极其不易，发展更是艰难。

深究其发展的桎梏，原因是多方面的。体制上存有传统管理模式的弊端、机制上不灵活……但从产业链与利润链的角度分析，产业格局的不合理与业务布局的单一对云南建工发展的制约更为根本。

2 云南建工产业布局的状况分析

2.1 建筑业产业链微笑曲线模型分析

完整的建筑业产业链涵盖规划、设计、材料采购、施工、销售、使用维护等，分为上游、中游、和下游。

上游指规划、设计、投融资等前期环节，具有高附加值、高成本利润率、强成本转移能动性，是整个建筑业产业链边际利润最大的环节，在整个产业链中占有主导地位。

中游，以劳动密集型的建筑施工为主；规模体量大、产值利润率低、附加值低、成本转移能动性低，其价值波动受上游环节和下游环节的双重挤压，市场话语权低，在整个产业链中处于最底部的位置，利润空间小。

下游，包括销售、使用和运营维护等环节。主要指房地产公司的运营、物业公司的管理等环节。在产业链中利润空间和附加值都处于中部位置。

根据经济学中微笑曲线的定义，结合建筑产业的特点，可以绘出如图1所示的建筑业的微笑曲线模型。

图1 建筑业微笑曲线模型

2.2 云南建工的产业链布局分析

历史上以建筑施工为第一主业且唯一主业的云南建工，业务主要集中在建筑施工板块，利润链的底部，只能依靠规模效应取得经济利益；而运营模式上，主要以CM、PM为主，总体上处于利润率较低的环节，在大型、重点项目上没有充分的主动权。加上建筑行业过度乃至恶性的竞争，导致房建行业产值利润率更为低下，整个行业的产值利润率仅2%-3%，其中房屋建筑行业更低，仅1%-2%。

同时，云南建工未对产业布局进行统一规划，子公司业务雷同，同业竞争严重，产业协同效应无法激发。未能形成多点利盈利支撑的产业板块格局及抵御市场风险能力的产业体系。因此，调整产业结构、实现产业布局的优化与调整，成为了云南建工发展的题中之意。

3 云南建工产业链闭合的主要举措

面对上述困境，云南建工从2010年起，以产业链整合为突破口，开始从传统的价值体系低附加值环节中脱离出来，业务向高端的、高附加值领域纵向延伸。通过明确“投资、咨询、建材、施工、配套工程、运营管理”全环节一体化运营的发展目标，铺设了“做强房建主业，打造房地产第二主业，全力拓展水利水电、路桥市政等七大板块、搭建三大投融資平台和三大科研结构”的“11733”的产业格局。以此逐步向产业链金字塔顶端迈进。

3.1 建筑主业强化高端运作，大项目带动大发展

房建主业是云南建工的基础产业，是其安身立命之本。为此，云南建工优化项目管理和施工模式，确立了“大平台、大市场、大项目、高起点、高标准、高层面”的“三大三高”的市场经营理念，把承建体量大、技术复杂和有重大影响的超高层建筑、标志性建筑作为主攻方向，强化在区域市场的引领能力和影响力。同时积极探索新型施工管理模式，加大项目总承包市场的拓展力度，规范和扩大EPC项目、代建项目的承接。以BT方式承接了7204道路改扩建等一批项目；以EPC方式与赤道几内亚签订了2.3亿欧元的国家体育学院总承包框架协议；以工程总承包方式承接了滇池环湖截污干渠、昭通移民工程项目、全省保障房建设等一批大项目，不但提升了综合建设能力，而且社会影响力得到了极大的提升。

3.2 强化房地产投资与开发第二主业的支撑作用

云南建工提出了培育房地产板块为第二主业的战略思路，大力强化房地产第二主业的支撑作用。一方面整合了内部房地产资源，成立了云南省房地产开发经营（集团）公司，彻底改变了房地产开发资源“小而散”的局面；另一方面，紧紧抓住保障房建设千载难逢的发展机遇，保质量、保工期、保安全、保廉政，控成本，树形象，实现了社会效益与经济效益的双丰收。同时，依托现有房建业务平台进行房地产投资与开发，创造了“建筑+地产”联动运营模式，通过两级产业联动，提升了抗风险能力和盈利水平，扩大了产业间的协同效应。

图2 “建筑+地产”有机联动利润率图

3.3 水利水电等七大专业板块依托主业同步做强

在做大做强两大主业的同时，云南建工横向拓宽建筑施工业务，纵向延伸房建主业，重点拓展了水利水电等专业板块，使集团产业结构更趋合理，发展更为协调，抗风险能力更强。一是集中整合内部钢结构优质资源，打造云南建工的“大钢构”，实现了年20万吨的生产能力；二是通过实体化，成立并良好运作了路桥、市政、混凝土等事业部，使相关板块的发展平台进一步提升；成立建材科技公司，发展新型墙体材料，培育新的经济增长点；四是从资质提升、经营、资本、财务等多个方面大力支持水利水电发展。同时，调优机电安装板块业务结构、提升装备水平和专业施工能力，拓展高端民用机电及智能化设计施工。此外，成立了力创装饰工程公司及地基基础工程公司，填补了施工产业链的空白。

3.4 搭建三大投融资平台，提升项目投融资运作能力

丰富投资平台功能，建立了云南省海外投资公司、云南省房地产（经营）开发集团公司、云南省城乡建设公司等三大专业化的投融资平台，分隔风险，有效实现了多元化投资，提升了项目投资运作能力，支撑了主业发展。

3.5 依托三大科研结构，提升研发设计能力

整合行业资源、内外技术力量，形成了以科研院、设计院、设计研究院为平台的三大科研机构。以此为依托形成了产学研相结合的技术创新体系，极大地提升了研发设计能力，为云南建工走上产业链的顶端积蓄了软实力，为获取产业链的总体效益提供了最有力的保障。

4 云南建工闭合产业链的实施效果

云南建工产业链闭合的措施，成效显著，为其发展带来了翻天覆地的变化。主要体现在如下几个方面。

4.1 各项经济指标的井喷效应

最直接的变化，体现在各项经济各项指标上。特别是“十二五”发展期间，各项指标成倍翻番。“十二五”期间，累计完成投资708.93亿元，完成营业收入1830亿元，完成利润49亿元，实现利税122亿元。“十二五”末，完成营业收入442.26亿元，是2010年的216倍；实现利润15.1亿元，是2010年的4.19倍；营业收入利润率3.4%，盈利能力极大提升，在省属国有企业和国内建筑业同行中处于领先地位；总资产123358亿元，是2010年末的8.02倍；净资产在省属企业中排第一，2015年达347.9亿元，是2010年末的12.58倍。这些效果的取得，有力地证明了云南建工解决高产值低效益的问题上取得了重大进展。

4.2 社会认可度不断提高

通过打造一批优质精品工程，“云南建工”的品牌形象和社会知名度、美誉度获得大幅提升。截止2016年底，云南建工在中国五百强企业排名为298名，连续25次入选中国企业500强，连续7年入选美国工程新闻录杂志（ENR）250强，位列186位。在中国承包商80强中位列第14位，在中国100大跨国公司及跨国指数排名中位列第83位。新增房建总承包特级资质1项，获鲁班奖3项（境外1项），获省部级科技进步奖2项，中施协科技成果奖3项，中建协施工技术创新成果奖1项，获省部级优秀勘察设计奖9项。

4.3 职工收入水平大幅提高

自闭合产业链以来，云南建工在效益提升的同时，职工的人均收入逐年提高，从2010年的3万元到2015年的9万元，待遇显著提升。“十二五”期间共建盖经济适用房、团购房等12000余套，有效解决了“建房人无房住”的问题，建工新城的建成和建工发展大厦的搬迁入驻让建工人有了自己的精神家园，建工人实现了“有尊严的生活，有体面的工作”。

5 云南建工闭合产业链的主要经验

云南建工闭合产业链，取得了极大的成功，同时也为其他大型企业调整产业结构、转变发展方式提供了如下可供借鉴的经验：

一是加快产业布局，推动企业向与主业密切相关的高产值环节发展，完成产业链延伸，实现集团集成发展。

二是积极培育工程总承包企业，发展项目管理公司，巩固传统主业优势。

三是优化营业结构，创造新经济增长点，提升非房建业务在总业务中的比例。

四是进一步推进结构“专业化”、“扁平化”，提升子公司专业优势。

五是向管理要效益，提升管理水平，提升企业综合效益，实现从劳动密集型向技术资金密集型转变、由数量规模型向质量效益型的转变。

参考文献

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