事业单位转企改制过程中人力资源管理研究

黄火军 梁果

摘 要：事业单位在转企改制的過程中存在着很多人力资源管理的难题，影响着组织的人力资源效能。为此，分析了A公司人力资源管理存在的诸多问题，以及如何有效解决人力资源管理难题的对策，对转企改制的国有企业人力资源管理有一定的借鉴意义。

关键词：人力资源效能；任职资格；人力资源管理

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.14.029

1 引言

2011年3月，中共中央、国务院联合下发了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》的文件，标志着事业单位改革的步伐开始加快。广播电视媒体作为传统的文化事业单位，迫切需要转企改制谋求新的发展空间。广告经营是广播电视媒体创收的重要来源，也是转企改制的突破口。A公司正是在某省级媒体转企改制的背景下成立的，作为公司组建的重要参与者，作者见证着公司组建时的各种困难，尤其是人员分流、岗位安置、绩效考核、职工晋升、薪酬分配等人力资源管理核心问题，着实考验着我们的人力资源管理的技能和水平。当公司稳定运营之后，作者尝试着将公司改制过程中遇到的各类问题以及解决的对策进行简单的总结和归纳，期望能为各类事业单位在改制的过程中人力资源管理方面提供一些参考和借鉴。

2 A公司转制过程中人力资源管理存在的问题

2.1 员工角色转变困难，用工类型复杂多样

A公司现有职工262人，其中，事业在编人员58人，台聘人员53人，台派遣制42人，企业自聘人员105人，公司派遣人员4人。公司成立之初，事业在编及台聘人员对广告经营市场化运作颇不理解，担心自身利益受损，不愿意进入公司工作，想尽各类办法调离广告经营部门。已经进入公司工作的，工作不能真正进入状态，希望改革只是暂时状态，期待哪一天公司经营不下去，早日回频道或台相关部门工作。始终不能接受从台内职工转变为公司职工的身份。此外，人员用工类型有5种，对5类职工的管理模式是统一管理还是区别对待，职工干部都存在不同意见，台内职工具有体制的优越感，不愿意接受公司化管理，而派遣和公司自聘职工又期待公司实行统一管理，同工同酬，获得公平对待。

2.2 新员工录用把关不严，综合素质普遍不高

公司成立之初，由于业务发展的需要，各部门用人需求量很大，当时没有成立人力资源部，人事办公室挂靠在综合管理部下工作，各部门主要负责人均为公司各分管领导兼任，用人随意性很大，没有定岗定编，没有岗位任职资格规范，也没有公开招录流程，部门录用多少人，录用谁都由负责人说了算，因部门主要负责人均为班子成员，主要领导一般很少反对。公司没有在制度层面确立人事办公室的工作权限，以至于在员工招聘方面的职责仅限于办理入职手续，由于人事部门监管权限缺失，一方面导致很多新录用员工学历低下、综合素质不高，不能快速的胜任工作；另一方面通过打招呼的形式录用的所谓“关系户”本身并不珍惜工作机会，带来很多管理方面的难题。

2.3 员工职业技能老化，培训学习积极性不高

长期以来，广播电视媒体在体制政策保护下，职工旱涝保收，没有绩效压力，职业技能长期不更新。面对互联网的发展，新媒体的竞争，职工的知识储备和职业技能已不能适应竞争的需要，而长期养尊处优的事业单位职工，主动学习的动力不足，即便是领导层感觉危机重重，提供了很多培训的机会，职工参加学习还处于应付差事的状态，很多培训只是流于形式，没有达到逾期的效果。

2.4 绩效考核缺乏针对性，结果应用不够科学

绩效管理是人力资源管理的重要环节，绩效考核在传导工作压力方面扮演着重要的作用，公司成立之初的绩效管理制度比较简单，考核形式主要体现在两个方面：一是仅注重公司财务业绩考核，不注重个人业绩考核。二是年度个人业绩考核严格按照省事业单位考核文件执行，文件规定的考核方式很粗放，缺乏针对性，不能有效的评估公司职工的真实绩效状况。考核过程只是各类简单的评分和测评，没有任何上下级形式的绩效面谈。年度考核结果仅作为评先评优的依据，没有发挥其应用于薪酬分配、绩效改进、技能培训等方面的作用。

2.5 薪酬制度缺乏激励性，工资分配平均主义

薪酬分配应该体现职工岗位价值和个人贡献，公司成立之初，薪酬分配延续着机关事业单位的诸多做法，完全按照职务等级确定工资标准。公司岗位层级设4级，领导层、中层管理者、基层管理者、职员。领导层与机关处级干部匹配，中层管理者与科级干部匹配，基层管理者在中层管理者的薪酬标准上下滑一定比例，管理层级又设正副职，副职薪酬标准为正职薪酬的80%左右。公司同一职位层级薪酬标准完全一致。不同部门、同一部门不同岗位，其岗位价值和战略贡献有很大的差别，比如：财务主管与后勤主管，广告策划主管与合同审核主管等。完全采取基于职务等级的薪酬分配办法，不考虑岗位价值贡献的差异，实际上实行的是平均主义分配模式，极大的伤害了干部职工的工作积极性。

2.6 职业晋升通道狭窄，员工积极性普遍不高

一般而言，事业单位的晋升通道有两个系列，管理岗位序列和专技岗位序列。公司成立之初，由于主营业务是广告经营，原有的编辑、记者、播音等专业序列与岗位贡献度关联不大，公司取消了专技岗位序列晋升通道。职工晋升通道就显得比较狭窄，只有职务上的晋升，而管理职数一方面受上级主管部门约束十分有限，另一方面管理人员能上不能下，缺乏正常流动，致使职工晋升变得异常困难，不利于留住骨干人才，激发骨干员工干事创业的热情。

3 A公司优化人力资源管理的对策

文章上述分析的A公司人力资源管理领域存在的诸多问题，制约着人力资源管理效率的提升，阻碍着人力资源管理效益的提高。如何突破这些管理的瓶颈，提升公司人力资源效能，我们从企业自身实际出发，采取了如下对策。

3.1 冻结事业单位在编人员身份，统一纳入公司管理

事业单位转制为企业，员工管理必须遵照企业化管理的模式，公司内部5种不同用工类型的职工，全部纳入公司统一管理。事业在编人员在公司期间，其身份待遇封存，与公司签订岗位聘用合同，各项薪酬待遇按公司有关规定执行；台聘人员与台签订聘用合同，与公司签订岗位聘用合同，纳入公司管理；其他类型职工全部转为公司自聘人员，完全按照公司制度管理。职工纳入公司统一管理，打破身份限制，能有效保证公司各项规章制度的订立及落地实施，有效的促进企业化的绩效考核体系的推进，有效的促进科学的薪酬管理体系的建立，在一定程度上激活了现有人力资源。

3.2 完善新员工录用制度，严把人才引进入关口

为规范员工招聘管理工作，公司做了两个方面的改进：一是制定了员工招聘管理制度，并以文件的形式公开，促进员工招聘工作有法可依。人员招聘由人力资源部统一对外公开发布招聘信息，并组织招聘考试、素质测评、背景调查等工作。二是在招聘方式上，坚持公开招聘和内部推荐相结合、校园招聘与社会招聘相结合、高层次人才引进和年轻员工引进相结合的原则，不拘一格选拔人才。努力实现公司人才引进专业化、职业化、年轻化。推动招聘工作在制度规定下公平有序进行，严把人才引进关口，提高人员录用质量。

3.3 培育持续学习文化，提升人力资源质量

在公司倡导持续学习的文化氛围，对具体的培训工作实行学分制刚性管理，中层管理人员每年培训不少于30学分，其他人员每年培训不少于20学分。要获取学分就必须参加培训学习、通过培训效果考核；学分完成率占年终奖励的权重为10%，与年终奖励直接挂钩。每年初，公司在广泛调研的基础上，详细制定年度培训计划，并按照计划逐步推进各项培训工作。主要培训项目有：《广告销售行动学习》项目培训，提高营销人员业务创收能力；《员工执行力》项目培训，改变员工观念，增强员工执行力和创新能力；《管理技能进阶》培训项目，促进中层管理人员管理技能的提高。

3.4 完善绩效管理制度，实施有针对性的考核

建立完善的绩效考核体系，从制度建设开始，从4个方面提升绩效管理水平。一是拓展考核内容，既考核组织业绩，也考核个人业绩；全员考核，全面覆盖。二是规范考核周期，一月一小考，一年一大考，年度考核以月度考核结果为基础，保证考核结果的连续性。三是完善考核方式，实行差异化的考核办法；销售序列岗位采用目标管理法量化考核；专业序列和职能管理序列岗位采用关键绩效指标法（KPI），定量和定性考核相结合。四是加强绩效考核结果的应用，首先，考核结果与薪酬直接挂钩，组织绩效结果与公司各部门工资总额挂钩，个人绩效结果与个人工资总额挂钩；其次，考核结果与评先评优、岗位晋级、工资标准调整挂钩，严格按年度考核结果的排名确定评先评优人员名单，考核等级B级及以上人员才具备岗位晋升及工资标准调整资格，最后，考核结果作为绩效辅导的重要依据，各级管理人员应对直接下属进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并给予培训课程建议。

3.5 制定基于任职资格管理的薪酬体系

在市场经济企业管理实践中，薪酬分配发挥着杠杆激励作用，A公司打破原有的大锅饭的分配模式，建立基于岗位价值的薪酬管理体系，薪酬分配向工作能力强、岗位价值高和工作实绩突出者倾斜。薪酬管理体系的再设计主要体现在2个方面：一是实行基于任职资格管理的薪酬管理制度，将公司所有岗位划分为3类岗位序列，比如营销序列、专业技术序列、职能管理序列，各序列划分为5个等级，每个等级划分3个职阶，共15级，所有职工经岗位任职资格认证后确定薪酬标准。二是以各岗位人员薪酬标准为基数，在公司经营业绩考核系数确定后，核定各部门薪酬总额，根据实际绩效表现进行薪酬二次再分配，真正实行能者多劳，按劳分配。

3.6 实施宽口径职业发展通道，激活人力资源效能

职业生涯管理是各级员工长期敬业奉献的催化剂，A公司彻底打破了基于职务的单一晋升机制，建立了基于任职资格管理的员工晋级管理制度，极大的拓宽了员工的职业发展路径。首先将全员职业路径打通，建立3条职业发展路径，包括营销序列、营销服务序列、职能管理序列，将所有岗位归口至三大岗位序列通道内，并在各自通道内按人才成长五级模型晋级。其次，建立各崗位任职资格字典，任职资格要素主要包括学历、专业经验、绩效表现、专业能力、综合素质等因素，按岗位属性整理形成各岗位任职资格字典，明确晋级条件。

4 结论与展望

实践证明，这些举措取得了一定的效果，公司的营业额连续5年保持较高速度的增长。然而这些解决问题的思路，只是针对A公司的人力资源管理实践的个案总结，缺乏有针对性的量化研究和数据分析，结论具有一定的局限性，还有待行业同仁和学者们进行补充和完善。

参考文献

[1]彭剑锋.中国企业进入人力资源效能管理时代[J].中国人力资源开发，2013，（21）.

[2]辛占华.老HRD教你做任职资格管理[M].北京：中国法制出版社，2016.