西班牙快时尚巨头ZARA的经营之道

王瀚生

1975年，在经营了自家的服装小作坊十年后，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加（Amancio Ortega）在西班牙西北部偏远市镇拉科鲁尼亚开设了一个叫Zorba的服装店，店名源自一部他喜欢的电影。巧合的是，当时附近街区已有一个同名的酒吧，于是奥尔特加决定改名，但招牌模具已制作完成，一贯节俭的他决定仍用Z、R、A三个字母，省下O和B的钱。ZARA公司就这样诞生了。

而今，ZARA已经成长为全球快时尚服饰领先品牌，店面遍布全球88个国家和地区，线上线下门店总数已超2000家。而它的创始人一现年80岁的奥尔特加一也在今年9月初实现了“传统服装业大佬对科技大佬的逆袭”一以795亿美元的纯资产超过了比尔·盖茨（785亿美元），成为世界上最富有的人。奥尔特加的Inditex集团旗下拥有包括ZARA、MassimoDutti、Pull&Bear、Bershka和Stradivarius等八大服装品牌，2015财年的净销售额达209亿欧元，年均复合增长率为14.2%；净利润28.8亿欧元，年均复合增长率16.5%，ZARA对集团贡献率达70%。虽然奥尔特加的投资还涉及地产、体育（足球俱乐部）、能源、旅游等产业，但他的主要财富还是来自时装零售一全世界公认的最难做的行当。尽管西班牙以及所在的欧洲，是当下全球经济衰退最为厉害的地区，但其个人财富的持续飙升，向世人展示了服装行业强大的生命力，也成为整个西班牙经济难得一见的亮点。ZARA到底拥有怎样的经营之道？它究竟在哪些环节领先行业？它又是如何打造属于自己的快时尚极速产业链的呢？

“极速”，ZARA运营SPA的核心词

ZARA作为一家40年的传统服装连锁零售品牌，其商业和管理模式却极其超前，甚至不落后于当前互联网时代的零售模式，有人称其模式为“前互联网思维"SPA（Specialty Retailer Of Private Label Apparel.自有品牌服装专业零售商）模式。所谓SPA就是从商品的设计、生产到零售进行一体化控制的销售形式。这种经营模式建立了一整套信息收集、物流、库存管理系统，同时还拥有专门的供应商和制造商。即使在全球化商业大潮的侵袭下，不同于其他服装企业，阿曼西奥·奥尔特加依旧坚持把绝大部分的设计与生产放在西班牙，而非转移到第三世界国家；ZARA在西班牙有22间科技化大工厂，500多间联盟小工厂。22间大工厂只做染色和裁剪，500家小工厂负责款式。虽然ZARA在海外其他国家与1200多家生产企业建立了战略联盟，但是海外工厂一般只生产相对少量的基本款式。这种将设计、生产、销售全由总部控制的模式，即使增加了生产成本，但其压缩了供应商的前导时间，也使得企业能够第一时间掌握市场的信息，加快应变和协调速度，真正做到“极速”。

ZARA的供应链包括了产品的设计、生产、配送和销售反馈四个主要环节，ZARA通过对整个供应链的垂直整合与配建，使每个环节紧凑配合，使产品的流通速度提高到极致。

一、设计：它不是原创者，而是应对潮流的快速反应者

作为快速时尚品牌，ZARA每年设计2万个新样式，平均每2至3周就有新款上架，比竞争对手要快10倍以上。这些新产品是從它的设计团队每年超过4万款的设计中选出。ZARA聘请的200多名设计师坐飞机穿梭于各种时装发布会上，在米兰、巴黎、纽约等各大时装周上寻找灵感。自2011年起，集团定期派遣所属设计师到最好的时尚及管理学校学习，或前往海外深造。另外集团大量的“时尚观察员”及买手，混迹于在酒吧、社交等时尚场所，并出席各顶尖品牌的发布会，洞悉当季流行趋势及当下年轻人的穿着喜好，搜集最新时尚信息，及时跟决策部门汇报。同时，通过内部网络系统，以及通过给每家门店店长配备特殊的数码专线通话装置等方式，让各个店铺随时收集顾客的品味和偏好等信息，保证这些信息能够被迅速传递并汇总到总部，总部经过综合分析，快速设计最新产品。ZARA推崇民主与创新的设计氛围，不设首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁。

ZARA的这种“拿来主义”和买手制一变相模仿原创大牌款式，并以不到大牌1/5的价格卖给大众一饱受诟病，却深受市场欢迎。即便每年要支付几千万欧元的侵权罚款，ZARA从没改变，因为这些罚款跟每年二十多亿欧元的净利相比简直是九牛一毛。Inditex集团对“抄袭门”也有自己的见解：“ZARA的目的是让时装民主化，让普通人穿得起的时装。”快时尚就是用这种复制的方式，以最低的成本、最快的速度、用最短的时间把时尚传递给消费者，来实现自身的价值，且在对时尚设计版权保护法律相对空白的当前，ZARA把这种特点发挥得淋漓尽致。

二、生产：严密组织、随时调整

为减少流通时间，ZARA的产品大部分在欧洲地区生产，只有20%左右的产品安排在欧洲以外地区（主要在亚洲）生产。ZARA有自己的工厂，也有长期合作的外协缝制工厂。如果发到外协工厂加工，ZARA也全程控制与时尚相关的环节（如打版、裁剪、后整理等），只把缝制工作通过传送带运送到外协工厂缝制，而且在外包缝制的工厂中也有专人控制产品的质量。ZARA充分调动每个地方每个工厂的生产高效潜能，如前文提到的西班牙22间科技化大工厂只做染色和裁剪，因机械化大工厂做此效率最高。而500家小工厂只做款式，而且要求一个工厂只做一个款式，保证工人能熟练并高效完成工作，提高出货率。

一般情况下，当新款产品的产量达到预定的50%-60%时，产品就送去门店售卖，如果上架后的第一个星期表现不佳，就会立刻被撤下，也就不再追加生产；若销量不错，那就在接下来几周把预定的产量完成。旺季时期，ZARA的旺季前产量只占整个旺季销售量的15%，也就是说，85%的产品是根据潮流随时自由组织设计与生产的。这与其他同类服装品牌有很大差别，同类品牌一般会在旺季前，预先设计和生产60%-80%的产品，只有不到20%-40%的产品是根据当季流行趋势而临时调整的。

三、配送：不做广告做物流

ZARA鲜做广告，而把这些钱用在物流上。通过强大的IT技术，ZARA总部对所有门店的销量和库存了如指掌，门店每天传送的订单信息指挥整个物流体系高速运转。在西班牙22间大工厂和500多个小工厂之间，以及小工厂和物流中心之间，物流配送采用隧道方式，總共挖掘了200多英里的隧道。当产品生产完成后，通过地下隧道把产品传送到物流中心，物流中心拥有非常成熟的自动化管理系统，为确保每一个订单准时送达目的地，ZARA采取激光条形码读取工具（出错率不到0.5%），它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，采用直配模式。

为加速物流周转，ZARA总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8小时以内货物就可以被运走。此外它还拥有两个空运基地（一个在拉科鲁尼亚，一个在智利的圣地亚哥）运送货品到美洲和亚洲。采取高价雇佣飞机运货的策略，虽比货船昂贵不少，但是最终让其节省了至少5天的运输时间。通常ZARA欧洲的店铺可以在24小-时之内收到货物，其他国家和地区则在48小时72小时之间。

四、销售和反馈

“油污模式”

在销售环节，ZARA只选大城市中的黄金地段开自营店（不做加盟），周围全是顶级品牌，在大城市中心区域立足后，将触角伸向周边较小城市，在不做广告的情况下让品牌影响力辐射全国。ZARA几乎以每周开设一家新门店的增速发展。这种“油污模式”的营销策略使得ZARA被哈佛商学院认为是欧洲最值得研究的品牌。

ZARA重视橱窗设计。在Inditex集团总部设有一个模拟购物街，几十个橱窗里摆放着最新出厂的服装和家居用品。全球各个连锁商店都会根据这一模板复制，从而保证品牌统一的装饰风格、橱窗设计和产品布局。

“迭代思维”

三星期，是ZARA每个门店衣服款式全部更新一遍的时间。ZARA的出货时间小于3周，最快的可以小于7天。这个产品迭代速度，无论是传统服装品牌，还是服装电商，都很难做到（传统的服装品牌，出新货需要4至6个月）。而且不论多流行，换下的衣服他们就不再卖了，这样也达到了“饥饿营销”的目的。下架的服装也不浪费，很大一部分被奥尔特加捐到非洲做慈善用掉了。

店长特权

ZARA大部分的单店年销售额达上亿元。管理这样店铺的规模，需要店长拥有相当于一家中小企业总经理的素质：除了日常店铺管理工作，他们还有特殊权限一货品管理权，可以根据现实的销售状况及时向公司发出补货指令。而在其他品牌公司，这些工作基本由公司总部的商品部完成，效率相对较低。ZARA的店长，每1至2周会和西班牙总部开会，商讨新品设计、销售反馈、补货需求等，而一般品牌店长很难有这样的机会和公司上层部门直接沟通。当然匹配给店长们的待遇也是业界一流-在一线城市，品牌店的店长一般拿到的月收入为5000到6000元；Zara店长则是万元以上。

ZARA的成功让国际服装产业叹为观止，它的极速产业链经营模式使其被称为“服装界的DELL”，对于近年遭遇寒冬的中国传统服装产业而言，ZARA代表的这种SPA模式确实值得思考和学习。当然，学习并不是简单的模仿，中国企业首先要做的是对自己实际情况的思考和调整，生搬硬套的模式有时并不有效。