聚焦战略 成就森鹰八年“蝶变”

谢丹丹

聚焦，不一定就是老大，只是成为老大的可能性变大了。

在寒冷的冬季，房间内一半的能量是从窗户跑掉的！

这意味着，一扇好的窗户就能使屋内冬暖夏凉。当然，窗户还承担水密性、气密性、高抗風压、隔音、隔热等功效。

在德国，一种外侧使用铝材包裹的木窗，深受欢迎。木头天然具有保温节能的功效，但木窗外侧易遭受风吹日晒、雨雪侵袭，外挂铝材则起到防护和美观作用。但20年前的中国，这种木窗还未流行。

1998年，专注木窗生意的哈尔滨森鹰窗业股份有限公司（下称“森鹰”），从国外引进了上述木窗，取名铝包木窗。如今，作为窗户里的“贵族”，铝包木窗已经发展为一个独立的品类，越来越受到人们的喜爱。

在国内，平均每卖出四樘铝包木窗，就有一樘来自森鹰。截至目前，森鹰已经发展为铝包木窗领域当之无愧的隐形冠军，利润率远超同行。然而，七年前，森鹰还只是哈尔滨一家普普通通，甚至活得有些艰难的民营企业，在同质化和低利润竞争中徘徊。

而一切的改变，始于森鹰董事长边书平从2010年启动的“聚焦战略”。

缘起：纽伦堡会上的“变天”

2010年的一天，和往年一样，边书平照例登上开往德国的飞机，参加两年一度的纽伦堡国际门窗展。这是世界著名的门窗展览会，可以说是世界门窗技术的风向标。

而这一次，无数次来过纽伦堡会的边书平，却对着同伴大呼：“变天了！变天了！”那一年，参展窗户上全部多出了一个小标签——UW值<0.8（UW值，指传热系数）。此值为衡量窗户节能性能的关键值，数值越小，保温节能效果越好。

再仔细一看，边书平发现，几乎绝大多数窗户都采用了三层玻璃、暖边条。而回顾过去的2008年纽伦堡会，那时所有的参展企业还处于比拼产品结构形式、油漆颜色的阶段。到了2010年，似乎整个欧洲统统被节能环保产品所覆盖了。

边书平敏锐地意识到：今日的欧洲，明日的中国！

回国以后，0.8这个数字——成为他心底一个被蚊虫叮咬过的疙瘩，挠也不是，不挠也不是。而望着厂区里一排排摆放好、正待出货的窗户，边书平又有点怯：森鹰生产的大部分窗户，UW值为2.5，好些的能做到2.0，离0.8还隔着一段距离呢！

当时，森鹰最畅销的窗户是一种意大利式的木铝复合窗，实则是内挂装饰木板的铝合金窗，即不节能窗。这款窗户尽管能把UW值做到1.5以下，但成本会相当之高。而另一款较小众的铝包木窗，却是一种典型的节能窗，很容易达到1.5。可当时，铝包木窗这种高端产品的前景并不明朗，市场接受度不高。如果大规模生产铝包木窗，很可能市场不买账，森鹰会血本无归。

而欧洲的变化就是风向标。“中国人创新能力还不行，跟着人家走就好了。”边书平对到访的《中外管理》记者一行直言不讳。

变革：人的能力是有限的

于是，放弃木铝复合窗，只聚焦铝包木窗的想法，开始在边书平心中酝酿。当然，欧洲的经历只是一个契机。

而“聚焦”的根源，来自边书平内心最朴素的想法——人的能力是有限的。“我不如人家聪明，就要少干，干得小、干得少， 才能干得精、干得好。”

做产品，边书平时常感到如履薄冰。在外面吃饭时，只要碰到有人说是森鹰的用户，他立马就变得很紧张，担心用户说自己的产品不好。尽管很多时候对方会说：“你们的产品太好了！”边书平还是会半信半疑地问：“是真的吗？”

与边书平相反的是，如今越来越多的企业选择了多元化，因为多元化符合人类贪欲的本性。泰山管理学院院长马方甚至直言：“商业就是和人性做斗争。”

一个企业在婴儿状态的时候，深知自己能力有限，就老老实实把一个品类做好。然而，早期依靠“聚焦”获得成功的企业，却在不断壮大成长的过程中，自以为能够所向披靡，就把业务拓展到更多的品类。贪多求全，结果拿不出一个质量过硬的核心产品。

边书平常常说：“我是无知的。我不行，所以只能干好一件事。”凡是森鹰要涉猎的业务，边书平都肯于亲自研究，如果不研究透，他绝不会着手展开。

有了“聚焦”这个想法，边书平开始试探性地了解员工的反应。结果还没等他说完，销售副总就站出来说：“它俩是竞争产品，应该放弃一个。”而森鹰总工程师孙春海干脆直接说，“早就该放弃了”！在他看来，铝窗和木窗的制作工艺完全不一样。“如果让一个工人干两样活，他今天干这个，明天干那个，脑袋就混乱了，效率和质量都无法保证。”

但当时，不少代理商全部卖的是木铝复合窗。这一放弃，就相当于利润没了。边书平就想了一个办法，从2011年7月1日起，给代理商提供的所有订单，在同等价格下提供铝包木窗，计划在半年之内实现全部过渡。

一切准备就绪。

2011年6月，森鹰公开发出了一个通告：森鹰只做UW<1.5的窗。这个通告对于边书平而言，是一场内心的宣誓。

尽管放弃了2.2亿元的意大利木铝复合窗业务——其大概占到森鹰总销售额的60%，但好在，2011年是行业形势大好的一年，借着这个高潮，放弃木铝复合窗给森鹰带来的影响，并没有想象中那么大，幸运的森鹰在平稳中实现聚焦的转型。

聚焦：静下心来，打磨产品

尽管如此，边书平在启动森鹰变革之初，仍然受到了不少同行的嘲讽——“老边脑子进水了”，“老边脑子被门挤了”。

而现在，越来越多的人意识到，边书平做对了。管理大师杜拉克曾说过：企业家每天干的事，就是在今天和明天之间做平衡。聚焦前后，边书平用了八年时间，把森鹰的人均销售收入从30万提高到了70万。这期间发生了什么？

聚焦之后，产品和工艺的创新、改进成为森鹰的主旋律。总工程师孙春海，比其他人更能感受到这种变化。2010年之前，森鹰的业务涉猎广、产品多，出问题的几率也大。身为总工程师，孙春海实际上却是个“救火员”，哪里出了问题，就赶紧去补救。重复性的工作占据了他的大量时间，无暇去研究新东西。

但是聚焦之后，产品变得单一，孙春海把更多的精力投入到了提升产品质量和制造工艺上。他最得意的发明是一项叫“外挂无缝焊接板块技术”，凭借这项技术，森鹰在焊接技术上领先行业至少三年。

窗户铝材转角处需要焊接，原本使用的是传统的点焊技术，不牢固且不美观。孙春海只在国外展会上看到过无缝焊接产品，但那也只是样品，而非批量生产的。找不到现成的机器，他就自己研究，先是设计，然后找到工厂代工，经过反复沟通与试验，孙春海最终成功研究出一种可以实现无缝焊接的设备。工人只需经过十分钟的简单培训，即可上岗操作。

后来，孙春海又把原来的产品升级为双枪焊接，让每个工人在单位时间内效率提高了50%。如今，这个新型焊機已经升级到第五代。

“在单一和放松的环境里，人的思维反而会更活跃。”现在的孙春海更爱琢磨。森鹰独创了一樘纱窗和铝包木窗结合的窗户，而其中一个零件使用德国进口万能机生产，需要20秒。但孙春海只花了8000元，居然自己鼓捣出了一台“土机器”，效率却是德国设备的20倍。

现在森鹰获得的国家专利已经300多项了，而在2010年前，这个数字仅为13个。而这几百项专利技术，每年为森鹰赢得了上百万的税收优惠。

除此之外，一场全员“再创造”的创新活动，也随之在森鹰生产线上开展。仅2014这一年，森鹰就通过了147个再创造项目，奖励员工上百万元，给公司创造的实际价值高达几千万元人民币。

现在，工人只干一件事情，再加上相应激励制度的配合，一线工人更有时间和精力去提升产品质量和制造工艺。同时，由于简化了生产线，一个小改动就能节省以往几倍的生产消耗。

看着一个个“再创造”项目落地，边书平兴奋不已：“一个经营了十七八年的公司，竟然到处是宝藏。”

销售：把同一个产品卖到全世界去

聚焦意味着企业专注在一个垂直细分市场。然而，市场越细分，对于企业而言，就越容易到达天花板。即使到了2017年，整个铝包木窗的市场份额也只占到整个门窗行业的0.5%。作为细分行业的隐形冠军，森鹰是否即将迎来下一个新的发展阶段？

有人说，现在整屋定制非常火，劝森鹰也进入整屋定制领域。边书平却回答说：“我们就是个小企业，我们啥也不是，森鹰走的不是一条小而全，而是一条大而专的路。”

所以，如果有人要问，森鹰是愿意生产多种产品卖给同一群用户，还把是同一个产品卖向全世界？边书平仍旧会毫不犹豫地选择后者。

2017年春节，边书平带着团队去三亚度假，他望着海滩上的人潮，一个人偷着乐。同事好奇地问他：“你乐啥呢？”边书平笑着说：“人真多。”

同事抱怨：是啊，早知道不来了。

而边书平却指着躁动的人群说：“我看到他们兜里的钱都在蠢蠢欲动，要换窗户了。咱们怎么搭建一个桥梁让他们认识森鹰呢？如果全中国10%的家庭用上森鹰的产品，100多亿的销售额都没问题了。如果再卖到全球呢？市场将无限广阔。”

从三亚回来后，边书平立马修改了企业愿景：将做中国铝包木窗的领导者，改为“铝包木窗全球第一”。“把森鹰铝包木窗卖向全世界！”边书平说出这句话，尤其铿锵有力。

边书平的想法，跟德国人的思路如出一撤。曾经有一群中国人到一家德国百年企业参观，有好事者就问：你们把产品质量做这么好，怎么做二次销售啊？德国人想都没想就回答：我们的目标是把产品卖到全世界。

新局：启动零售变革

事实上，从2016年开始，边书平就已经开始谋划第二次变革——从工程项目转向重点发展零售业务，让更多的普通消费者享用到森鹰的产品。森鹰从房地产业的上游建材业，拓展到以消费升级为基础的家装产品。

以前，森鹰主要面向工程领域。而近些年，受制于房地产政策的震荡，工程项目越来越不好做，一是规模做不大，二是欠款问题依然严重。尽管边书平一直努力做好产品和服务，不给对方留把柄，但是这种不良状况，还是促使他决定主动向零售业务寻出路。

然而，零售的挑战并不小。因为订单小，对生产线的柔性化提出了更高要求。森鹰花重金引进了ERP系统，又投入了七八千万的数控设备，增加了三四万平方米的厂房和办公楼。

比基础储备更难的是，如何让普通消费者了解、选择森鹰。如果一套100平米的房子，全部装森鹰的窗户，至少得花10万元，这几乎占到了普通室内装修费用的一半。那时候，有客户和同行把森鹰比作门窗界的“奔驰”。

但是，就连当家人边书平也常常弄不明白，自家产品好在哪儿。而这些问题通常都是用户来回答。有一次，一位成都大学教授需要出国一个月，他嘱托朋友帮他看家。朋友半个月之后来到教授家，发现窗台上几乎没有灰尘，不得不感叹：森鹰窗户的密闭性太好了。

依靠用户的口碑传播，着实可以给企业带来正向效应。

就在2015年中外管理举办的官产学恳谈会上，边书平听到博洛尼CEO蔡明的演讲，深受触动。蔡明当时说了一套有趣的理论，即推出爆款产品，要具备三个条件：高性价比产品、超预期服务、有诱惑力的政策。

打造爆款，不就是获得用户口碑的一条路子吗？边书平回到公司，立马按照这三条标准设计了一项爆款产品S86，产品单价从原来的4000元直降到2499元。这款爆品，使得森鹰2016年的零售收入实现了翻番。

S86的市场反响，给边书平带来了莫大的触动。他在给员工的内部信中写下这样一段话：大家不要再把森鹰比喻成奔驰了，如果比作奔驰，那一定是埋在地面之下一万公里的奔驰，再这样下去，森鹰就永远出不了地平线了！

而爆款的思路，事实上也体现了边书平的聚焦思维。按照他的话说，爆款是一种定制化的规模化，非标化的标准化。聚焦的一大好处，就是能够获得规模化之后的成本节约。

另一方面，森鹰从服务上下手，在2017年5月1日全面推行“终身免费售后”服务。森鹰开始在全国范围内开展招募“黑手党”行动，招聘一批具有门窗维修技能的民间高手。边书平希望通过此举完善产品和服务，获得用户口碑，从而扩大销售。但更深层次的意义在于，通过此举引发用户报修，多多暴露问题，倒逼自己做好产品，做“无服务产品”。

现在，森鹰零售业务的增长和同期相比，涨幅在120%左右。边书平预计，2018年森鹰的零售业务占比会达到70%-75%。随之而来的，森鹰也会收获更多的用户。尽管如此，边书平仍然时刻感到如履薄冰、战战兢兢。他告诫员工：“聚焦，不一定就是老大，只是成为老大的可能性变大了。我们必须在有限的时间窗口期，拼命封锁用户的心，把森鹰和铝包木窗划等号。而服务和质量就是做好一切的基础！”