多维度构建提升公立医院经济运行管理能力

章维佳

摘要：当前随着我国医改的不断深入，公立医院在如何兼顾经济效益和社会效益方面面临各种困境和挑战。本文阐述如何通过多个维度，提升公立医院经济运行管理能力，优化收入结构，降低运营成本，更好为广大病人提供优质医疗服务，促进医院健康可持续发展，从而达到两个双赢。

关键词： 多维度； 公立医院； 经济管理

公立医院作为一个特殊的经济实体在不断深化的医疗体制改革中面临的风险和挑战越来越大，特别是医改提出的实施药品零差价销售，医疗服务价格调整，降低大型设备检查等都对公立医院产生重大影响。另一方面，新实施的事业单位工资改革及养老保险和职业年金制度，在财政补助机制尚未启动的情况下，公立医院的人员经费支出迅猛增长。此外，大量的进口耗材和药品，大型新设备等的引入，使医疗业务成本和管理成本也不断加大，很多公立医院的年末收支结余甚至出现了负数。如此的现状，需要医院上下通过不断提升经济运行管理能力，创新管理思路，加大改革步伐，来促进医院由传统的粗放型管理向精细化管理转型。本文就如何提升医院的经济运行管理能力，从多个维度进行考量。

一、医院上至管理层，下至普通员工，都必须从思想上高度重视，与时俱进，深度把握国家医改政策脉搏

习近平总书记在全国卫生与健康大会上指出，将人民群众的健康放在优先发展的战略地位，这对医疗卫生事业的发展来说是一个前所未有的机遇也是重大的挑战。公立医院在这个大背景下，要积极参与医疗卫生体制的改革，以抓好医疗质量为核心，以改革创新为动力，大力加强学科建设、学科发展、人才培养，确保新医改政策在医院顺利开展，为人民的卫生与健康提供更好的服务。

二、搭建基于“大数据集成的财务管理HRP平台”（医院资源管理系统）

HRP作为一种新型的有效的管理模式，其最大的优点是：尽可能将医院现有的信息数据系统，包括医疗（HIS、PACS、LIS等）、科研管理系统和教学管理系统进行全面合理整合。围绕医院日常开展的医疗、科研、教学等活动，为医院构建起一整套以会计核算为中心，以全面预算为主线，以全成本核算、精细化管理为基础，绩效薪酬为杠杆的医院管理目标决策体系，最终实现“财力、物力、人力”的有效统一。据不完全统计，北大人民医院、北京肿瘤医院等几家大型公立医院也率先引入了HRP系统[1]。通过搭建HRP平台（医院资源管理系统），可以从根本上改变公立医院“人财物”方面的粗放型管理，医院管理层通过系统对平台大数据的深度挖掘、分析、展示，可以及时、准确地掌握各种所需要的信息，为科学决策提供有力保障。

（一）财务管理由传统的“收支核算型”向“经营管理型”转变

信息化大数据时代，财务管理的理念不断延伸到经营战略制定、预算、采购、研发等更广泛性的领域。收集、处理、分析与业务有关的一切数据将成为今后财务管理的主要任务和中心目标[2]。医院财务人员除了切实履行会计核算和监督职能外，还可以通过HRP医院资源管理系统实行财务横向、纵向一体化。HRP系统通过运用输入的各种财务数据，决策层可以根据需要生成各种角度、指标、方法的报表，多方面、多维度地为医院管理层提供决策分析。

（二）以全面预算管理为基础，进行院级、科级、个人三级成本核算，有效降低医疗和管理成本，提升医院管理水平

1.在HRP平台下，通过全面预算管理系统，根据过去的运营情况和现有的医院状况确定下一期间的医院运营战略目标，由财务部门和临床科室、职能部门编制预算计划。在医院运营过程中，管理层根据HRP系统对各临床科室和职能部门的预算进行实时和动态的监控，做到“资金未动，预算先行”。根据HRP系统提示的预算执行进度，及时进行调整和追加；最后，根據月度末决算结果再次进入预算考核环节，并纳入绩效考核范畴，使整个预算管理构成一个闭环系统。通过HRP全面预算系统，加强医院日常运行过程中对预算的管理，提高预算的执行率。

2.通过对医院“人财物”流程的全程信息化，建立对医院、科室、个人三级成本核算制度，以最小单位核算为基础的全成本核算方式。通过HRP对全院的“人财物”进行全成本核算与分析，对所有医疗资源和业务进行重组。根据医改政策和要求及医院自身中长期的发展规划，建立合理的人事结构、岗位定员、薪酬机制，有效控制人力资源成本；在保证医院正常有序运转下，确定最佳资金持有区间，节约资金成本；强化卫生材料、药品、总务物资及设备采购价格监督，从严控制采购成本。通过HRP控制下的全成本核算，最大限度地降低医院经营成本，促进资源最优化配置。

（三）加强对药品、卫生材料尤其是高值耗材、固定资产特别是大型医疗设备等的精细化管理

随着医疗技术的发展，新技术新项目的开展对提升医疗质量、帮助患者方面发挥了很大作用。但随之而来亟待解决的是如何对如此巨大的物资和设备进行有效管理。对于卫生材料，现行医院大都采用以领用的金额作为科室的消耗成本，造成收入与支出不匹配，甚至出现收支倒挂。由于卫生材料存在“库外库”的现象，保管不利，遗失、过期等现象时有发生，造成较大损失[3]。固定资产的管理更是公立医院的硬伤，几个亿甚至几十个亿的资产，由于购入时间长、数量多，种类杂，分布广，管理非常困难。如果没有基于HRP平台的物资管理系统的支持，医院就无法对全院的固定资产、卫生材料及药品进行全过程跟踪管理，无法监控其在每个环节的运转，更不能杜绝管理“盲点”。借助HRP系统，通过对高值耗材“一物一编码”管理，对固定资产二维扫码管理，最终实现“全程可追溯管理”。另外固定资产使用情况的分析、最佳使用率、保本点、目前是否闲置等，HRP系统都可一一知晓，提高设备运行的效率和效益，对医院精细化管理大有提升。

三、完善经济管理组织架构，设立运营管理部门

一般情况下许多公立医院院长与临床科室之间是通过相应的职能科室进行串联，从而达到院科两级管理的。但是随着医院规模的不断扩大，临床科室越来越细化，职能科室做为沟通桥梁的作用也日渐弱化，各科室之间的沟通、交流和配合也越来越困难。如何破解部门之间的壁垒，促进各科室的协同配合，如何自下而上及时发现并反馈医院管理中存在的不足。借鉴华西医院先进的管理经验：设立运营管理部，或许是今后医院发展的一个方向。运营管理部门通过使用HRP平台（医院资源管理系统）不仅可以有效串联沟通各科室，还能在资源评估与配置、流程管理、成本控制与绩效管理、项目管理及病人满意度测评等不同的层次给予医院管理上的提升。

四、积极推进“医银通”项目，树立以病人为根本的经营理念

信息时代“互联网+”改变了很多传统行业，但是看看我们的医院，还是人满为患，患者为了看病不得不排着长长的队伍，这合理么？这正常么？医院管理者应该站在病人的角度，在如何提升就医体验、改进就医流程上下功夫。目前许多医院实行的“医银通”项目就是以此为目标，通过信息化再造就诊流程，达到方便患者就医。温州附属第一医院陈肖鸣院长说过一句话让我印象很深，“我们要让信息多跑路，让人少跑路”。这句话诠释了医院管理者“以人为本”的理念，体现了医院管理工作的出发点。通过“医银通”项目的推进，功能的不断完善，后期如果把特殊病种、儿童等无身份证的人群都纳入该平台，结合我们的服务热线、健康平台、微信等预约，不仅可以合理安排病人的就诊，也减少了单位时间内医院的无效人流，这样医院的就诊秩序和就诊环境都能更好。项目成熟后还可以针对“医银通”客户的需求进行进一步开发，比如院内的订餐、购买日常生活品、停车费的支付等等，既可以满足客户的个性化需求，又能扩展后勤服务范围，增加医院收入。

在党和政府将人民卫生健康放在战略发展地位的背景下，我们医院的管理者更应该与时俱进、锐意进取、改革创新，保证医院健康、持续发展，为人民提供更好、更优质的医疗服务。

参考文献：

[1]王曼.姚刚.基于财务一体化管理的HRP系统设计[J].中国数字医学，2013（9）：39-42.

[2]秦荣生.大数据时代的会计、审计发展趋势[J].会计信息化，2014（32）：81-84

[3]王菲.浅析医用卫生材料的二级库管理模式[J].江苏卫生事业管理，2014（1）：96-97.

（作者单位：浙江省湖州市妇幼保健院）