创新过程中有干扰怎么办

C=CBNweekly

B=Stephen M. Badger

很多大公司都会陷入类似的怪圈：成熟的大品牌占用了大量的资金、人力等多方面资源，小品牌要从0发展到1显得愈发困难。长此以往，公司多会面临品牌老化的问题。即便是玛氏这样的私营企业，其董事会主席Stephen M. Badger坦言，他们对这个问题并没有标准的解决方案，只能一个项目一个项目地具体分析、考量。

C：对于消费品而言，强势的品牌贡献了更多的收益，也会占用公司更多的资源，这令大公司变得保守而不愿意在新品牌上投入。玛氏是怎么做的？

B：我们会给予新产品一定的自由。当然这个自由建立在我们一直在创造收益，而不需要考虑负债的基础上。这取决于我们怎么看待新产品带来的机会与付出的成本，两者之间的关系。对于这个问题，玛氏并没有直截了当的标准答案。我们试图做的是，当把新产品推向市场时，它能够匹配财务模型：即从第一天开始就创造收益、并且在之后成长的过程中有持续赚钱的能力。有时你得先投资上一段时间，有时成功则来得很快。我们试图着眼于长期发展，而不是短期利润最大化。具体而言，我们会一个案例一个案例地评判，如果是德芙巧克力，我们会看不同口味的表现，再看这条产品线的情况，我们还会看品牌的情况。总之，在决定保留或放弃之前，我们会做很多交叉分析。对于大公司来说，创新的过程中始终存在很多干扰，这确实是一个难题。

C：越來越多的消费者开始崇尚天然食品、放弃精加工的食品。玛氏如何应对这种变化？

B：我们注意到消费者对自然以及有机食品的需求，并努力提供他们正在寻找的产品。我认为，首先，不管在全球任何地方生产，都要保障食品安全；其次，要确保消费者对产品是认同的，为此我们会标注配料及营养信息，我们很坚持这一点，在全球都是这么做的；再次，我们会在研发时对口味加以考虑，比如推出含有真的薄荷叶的口香糖、加入了果肉的巧克力等；在欧洲和美国，我们还有项目流程再造的业务，这让部分产品实现了100%有机。我认为，要确保消费者很清楚地了解自己买到的是什么样的商品，比如糖果、巧克力，我们对这些产品的定位首先得是准确的：它们不是正餐，也没有代餐的作用。此外，要制造不同大小的包装。通过对容量的控制，来给予消费者更多选择。

C：电商的迅猛发展给实体店铺中零食的销售带来一定的冲击。过去，人们习惯在买单前顺手将口香糖放进购物篮，但现在这个场景发生的频率降低了。玛氏如何应对这样的挑战？

B：挑战即机会。的确，如巧克力、口香糖等我们的主要产品属于冲动购买型。在网上购物则没有这个情境。我们现在做的是，和合作伙伴阿里巴巴、腾讯、京东等一起分析消费者在线上是怎样挑选店铺的，以此来了解该如何呈现产品。一个例子是，基于大数据分析定向投放之后，投资回报率已经高于其他的零食类明星店铺。另外，电商可以让产品测试更快且更容易完成，如果证明是一个不错的点子，我们会将其推向传统渠道。我们同时也在让线下的实体店变得更有吸引力，线上和线下渠道不是“or”的关系，而是“and”的关系，两者都要发 展。

C：如何确保公司能及时跟上消费者和市场的变化？

B：这取决于我们怎么理解“退后一步”和“往前一步”。讲“退后一步”是指玛氏执着地坚持本地化生产、雇佣本土人才，为当地发展做贡献。这对业务来说是有显著好处的。离消费者更近、离市场更近，也正是基于此，我们推出了本土口味，只在中国市场生产销售的白巧克力就是一个例子。这是我们所着眼的“中国本土化”—提供给当地消费者他们所需要的口味。有人认为我们的本土化做得还不错，但我觉得还需要做更多。我认为中国员工很厉害的一点在于不断颠覆自己，用了很多新的运营管理方式，也包括将新产品带到市场并让其保持可持续发展。（采访：张鑫）