450天，“智力”投资的败局

丁然

管理咨询公司向来被人们捧为让企业起死回生的“神医”，但这些“神医”往往却不能拯救自己。

重庆人刘科2014年3月28日开办了新迪管理咨询公司，并且很快掘到第一桶金。但450天后新迪风光不在，最后因失误而被迫关门。刘科付出的代价不仅是创业初期投入的30万元积蓄，还有大量的时间和精力。

失败实录

2014年3月 新迪管理咨询公司成立了。

2014年4月——10月 新迪只做培训一种业务。虽然每月一期的管理培训班只能招到10人左右，而且3天的培训收费为1000元/人，但加上偶尔的企业内部培训业务，这类培训的价格通常为3天8000元到15000元，新迪的日子过得很滋润。

2014年10月——2015年4月 新迪转战管理咨询业务，扩张企业，半年内没谈成一笔业务。

2015年5月——2015年6月 新迪只谈成一笔利润为5万元的业务，但无法维持日常企业运营支出，最终关门大吉。

四大败因导致失败

败因一：没有金刚钻敢揽瓷器活儿

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2014年秋天时，在重庆有多家管理咨询公司，而且普遍都做管理咨询业务。看着其他公司的迅速崛起，给一向做事稳健的刘科带来很大的震动。管理咨询的利润高，只要能做3—4单生意就足以够新迪滋润的活一年。因此刘科决定在保留原有培训业务基础上转战管理咨询业务。但现有人员无法满足双线作战，新迪开始了扩张。咨询队伍一下子扩张到了10人，市场推广部扩张到5人。新招的员工都是著名大学管理专业的应届毕业生。

剖析败因

管理咨询业大致分为两类，一类以培训为主，一类以管理咨询为主。就利润而言，管理咨询最高，但要求也高。因为培训仅仅需要熟悉流程即可，但管理咨询就必须精通人力资源、市场营销、战略设计等方面知识以及相关环节的衔接。这对咨询人员与市场推广人员要求很高，不仅具备丰富的实战经验，还要有良好的口才以及专业知识。刘科手下的兵几乎清一色都是刚毕业的大学生，没有任何实战经验。他们稚嫩的表述根本无法打动企业的老板们，连续六个月没有接到一单生意也就不足为怪了。其实这就为其失败埋下了伏笔。

成功者谈——管理咨询公司的咨询师、销售人员最忌讳就是聘用应届毕业生。因为他们不熟悉行业，同时缺乏实战经验，无法打动公司的老总们。因为从客户的心理方面考虑，把一个企业的生死交给刚刚走出校门的大学生，未免有些疯狂。因此如果公司扩张时，建议选择有实战经验的大学教师（现在此类人才在北京、天津、深圳有很多）。原因就是他们具有口才和丰富的理论实战经验，很容易打动公司老总们（麦肯锡管理咨询公司）。

败因二：缺乏培育市场的耐心

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连续半年都沒有拿到一张订单，刘科再也沉不住气了，不断地更换市场推广部人员，一时间使得新迪公司人人自危。每次市场推广部新招来的员工都会努力开拓新的客户，老客户的资料就不声不响的放在档案箱里，再也无人过问了。

剖析败因

在我国很多企业，尤其是私企缺乏管理咨询意识。因为做管理咨询与做培训不一样。几千元培训，有利于提升员工能力素质，增长知识，企业普遍愿意花费这笔费用；但是几万、几十万的咨询费用不是一笔小数目，而且咨询效果要在3—5个月后才能体现，很多企业在管理咨询方面都会迟疑。此时需要的就是进行市场培育。市场培育期间重点工作不是开拓新客户，而是与老客户保持“亲密”联系，争取得到他们的信任。只有得到客户的信任，才能有效完成一次咨询活动。刘科忽视了对市场的培育，一味开拓新市场。这样做等于“丢了西瓜，捡了芝麻”，得不偿失。

成功者谈——目前进行管理咨询都需要进行市场培育，需要等待。市场培育期间关键环节是不能频繁更换市场推广人员。很多企业当时没有问题，一旦出现问题想找咨询公司来解决，首先想到的就是找熟悉的市场推广人员。市场推广人员的频繁更换会给客户一种咨询公司实力不强的感觉，会丧失大量潜在客户。一般市场培育期要等5—6个月，其间投资大概在20万元左右（没有盈利）。同时应该让市场推广人员学会给客户灌输企业形象，这样避免人员流失时，会把客户带走（麦肯锡管理咨询公司）。

败因三：不懂行业潜规则

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2015年初，刘科与重庆市一家企业的陈老板接触时，双方就制定适合企业发展的基础管理体系达成了初步的意愿。但在第二天，陈老板向公司管理层介绍这件事时，遭到他们的极力反对。为此刘科前前后后跑了这家企业21次，但常常是好不容易做通了一个人的工作，又钻出来一个人反对变革。最后，连陈老板都动摇了，咨询也就不了了之。而刘科不仅没有了解清楚该公司的业务流程是什么，还不知不觉地搅入到该公司的内部纷争中。

剖析败因

眼看着煮熟的鸭子飞了，刘科都不知道为什么？其实因为他根本不了解管理咨询的潜规则。潜规则中最重要一条就是作为管理咨询公司，不能掺和到企业内部的矛盾中去，否则搞不好会成为别人利用的对象。同时在接单时第一个工作就是理清诊断对象的业务流程。如果连业务流程都搞不清楚，就根本无法为企业进行项目咨询，就算做出来也不过是“想当然”的结果。刘科在此方面犯了大忌，参与到陈老板公司内部的争斗中，同时只注意高层管理人员的态度，而忽视了企业的业务流程。

成功者谈——每个领域都有自己的游戏规则，管理咨询也是一样。咨询师只需要对客户的老总负责即可，客户企业其他人的意见只能作为提交方案的备注，不能影响到咨询方案内容。要从公司老总那里获得准确的业务流程，一旦流程任何一个环节失真，都会造成企业的死亡。同时不能与客户企业的任何一个高层有亲密联系，方案在出台前都是保密的，因为整个改造方案属于商业秘密（麦肯锡管理咨询公司）。

败因四：没有壮士断臂的勇气

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靠着培训赚来的利润，支撑着新迪走到了2015年6月。此时新迪已经发不出工资来了。咨询顾问工资平均2000元，销售人员的基本工资平均1200元，一个月工资成本加上日常开销，新迪每月的成本就有5万元。而新迪唯一的利润就是每月培训业务带来的3万元左右收益。2015年7月新迪退出了历史的舞台。

剖析败因

刘科把精力放在1年都没有盈利的业务上，完全属于一种“赌博”。因为如果有雄厚的资金支持似乎还能说的过去。但像新迪公司靠每月3万元的收入，来应付每月5万元的成本支出，显然是不合乎情理。说明刘科的心态已经失衡，就如同一个赌徒越输越想翻本的心态一样。倘若此时刘科把心态放平稳，有“壮士断臂的勇气”，果断放弃管理咨询业务，缩减人员，专心做培训业务。那样不出3个月时间，新迪完全有能力恢复元气。

成功者谈——如果度过市场培育期（6个月）时，业务量没有任何改观，说明这个时段当地市场不适合开展咨询业务，应该立即停止。把工作重心放在利润丰厚并且回收的业务上来。像刘科应该在2005年3月份左右停止管理咨询业务，减少公司规模，重新把重点放在培训上（麦肯锡管理咨询公司）。

专家点评（创业咨询专家 陈丰）

刘科失败得很可惜，他选择了一个朝阳行业，但却忽视了朝阳行业中企业扩张时核心竞争力问题。特别在管理咨询这个行业里，每个企业都有擅长的方向，轻易放弃优势去扑向看似利润更高的环节，就很容易走上一个经营上的误区。一般而言，一个管理咨询公司接下项目后，会派出一个5—10人的工作小组，常驻在客户单位。并与客户的有关人员组成的项目工作小组共同开展工作，共同解决项目咨询及实施中的一切问题。这对咨询公司的资金、人力、市场能力要求很高。没有雄厚的资金实力和品牌，很难支撑下来。而做培训本是刘科的优势所在，他却轻易放弃了自己的长处，用自己的短处去跟别人竞争，输在情理之中。

其实管理咨询公司可做的事情很多，不仅仅就是培训和项目咨询，包括最初级的培训、薪酬设计、员工职业生涯设计、营销诊断等等。

刘科失败感言

1.管理咨询是一条很长的产业链，如果我只专注于做培训，就不会有这么惨痛的失败。

2.我国管理咨询行业还没有完全启动，市场还没有广泛的认可。

3.我国企业家还没明白管理咨询的价值所在，这个市场还在培育期，而我却误认为是成熟期，做了很多不该做的事情，这也是我失败的关键原因之一。