创业中的“各司其职”

小聪

每个人在清醒的时候，都明白“各司其职”的重要性和正确性，问题是：在很多时候，尤其是在创业型企业里，我们在实际工作中都有意无意淡化、弱化“各司其职”，最终闹得大家分工不明确、职责不清晰，企业发展停滞乃至退后。

要想解决这个问题，真正实现“各司其职”，让企业有个良好健康的发展环境：

第1：分工明确

创业型企业，从创业之初起，就必须明确各主要成员的分工。这是最基本的一点，也是必不可少的一点。

创业型企业一般都有一个分工，但是很多时候，这种分工都是不明确的。创业型企业最常犯的错误是：每个人都关心营销，每个人都在抓营销，每个人都要对营销进行“指点”、“评价”、“考核”。

因为大家都明白：“营销”就是“业绩”，而“业绩”是企业生存发展的生命线；恰恰创业型企业在创业之初，最欠缺的就是“营销业绩”，所以每个人都很重视“营销”，每个人都要插上一手。

这种心情，我们能够理解；但是，这种“众人全部都来抓营销”的行为，实际上就决定了营销是“多头管理”，营销没有人真正具体负责了，也没有人会愿意承担“营销业绩”的总被考评人！在这种情况之下，企业的营销实质上是处于瘫痪的状态，只有自然式销售。

笔者曾参加过某创业型企业的半年度工作会议。结果，该企业的五位股东，每个人都在大会上，对营销、研发、制造、行政、人事、财务等工作进行“总体评价及打分”。事实上，这五位股东在企业内部各有分工，有的挂职企业董事长，有的挂职总经理，有的挂职营销总监，有的挂职技术总监，有的挂职行政人事总监……看上去分工很合理，但是通过这次会议，就可发现企业内部分工极其不明确，所有人都在扮演着“总经理”的角色！

这种分工导致的结局就是：该企业经营始终进入不了正轨，五位股东每天废寝忘食想找出问题的“症结”，让企业进入良性发展，结果却一直不理想！

第2：各尽其责

与“分工明确”相辅相成、一脉相承。每个主要成员，各自有一块负责的工作，那么就需要各人将各自的工作完成好，不能掉链子，拖整个企业发展的后腿。

比如说：企业的营销总监，他就需要对企业的产品定价、营销策略、销售业绩、销售团队管理总负责，通过各种营销的方式方法，实现销售业绩的提升和增长，为企业发展提供源源不断的利润来源。

同样，企业的人事总监，他就必须对企业人事招聘、管理、考核、薪酬设置、社保等相关工作全权负责。在这里，笔者补充一下：企业员工的社保问题非常重要，企业人事总监对此必须高度重视，并且专业研究，否则会使企业承担巨额社保成本。

依次类推，每个主要成员都有一个非常明确的分工，同时每个主要成员的职责、权利、义务都很清晰，每个主要成员都能做到“各尽其责”，这样企业的发展才会良性、持续。

第3：干了再说

创业型企业基本上都会碰见这种情况：创业成员，以前所从事的工作与现在创業所负责的工作（分工）有一定偏差。比如，营销总监以前从事快速消费品销售，现在从事耐用消费品销售；技术总监以前从事金融行业的软件开发，现在从事财务管理软件的开发……诸如此类的情况，比比皆是。

在这种情况之下，不少创业型企业就希望这些创业成员、尤其是转行过来的创业成员，尽快熟悉这个新的领域，然后才开始划分工作。

乍看上去，这个思路很正确；但事实上，这很不利于企业的发展和员工工作的开展，因为创业型企业没有那么多的“时间”，我们必须牢牢控制住我们的“时间成本”。

笔者认同这种观点：边干边学边提高，干了再说！

笔者一位朋友，从事传统行业营销10多年，后转行去做IT营销，与几个志同道合的朋友一道创业。

结果，前面两个月，笔者的这位朋友快郁闷死了，因为其他几个创业成员认为他必须先熟悉IT行业，然后才能真正具体负责营销；而在这两个月内，其他几个创业成员（都是技术类或行政管理类人员）兼顾着营销工作，搞得销售一团糟，月度工作总结时还让他来“背书”，他觉得非常冤枉和委屈。后来，在他的强烈要求下，企业同意由他直管整个销售，他在实际操作过程中，边干边学边总结提高，不但自己很快熟悉了IT营销，而且企业的销售业绩也蒸蒸日上。

所以，干工作，干了再说，不能寄希望于先学会了再来干！

第4：一官一职，一职一官

简单说，就是“一个职位，只有一位负责人；一个员工，只有一个职位”。

创业型企业在创业之初，由于人手有限，“一人多职”，“能者多劳”。但是，随着企业发展，企业必须对员工的职责、分工更加明确、唯一。每个主要成员，就是负责某一块的工作，不能让一个成员同时负责多个、尤其是多个不相关的工作岗位。分工必须明确、细化。

大多数企业对“一官一职”，都比较认可，也容易落实；但是，很多企业在“一职一官”方面容易犯大错误。

比如说：某创业型企业，事业才刚刚有点起色，主要创业成员的七大姑、八大姨、同学朋友就开始想“加盟”企业。好吧，你说加盟是好事，问题是他们进来之后，具体干什么工作，担任什么职位？这个可是很麻烦的一件事情。

笔者一位高中同学，担任某创业型企业的营销总经理，经过半年多的苦难日子，终于将企业的销售拉入正轨，企业开始每月盈利。这时，占据最大股份的企业总经理的亲弟弟看到企业发展形势不错，就主动提出加入。总经理觉得这是好事，“上阵亲兄弟”，就将这个弟弟给招进来了，并且安排担任营销副总经理；由于企业规模还很小，这个营销总经理和营销副总经理实际上也没有办法进行具体分工，结果就开始产生“内部争斗”。笔者的这位高中同学在三个月后，选择了退出；随后不到半年，原本经营形势看好的企业也关门了。