颠覆式创新来了，如何应对？

刘明宇

国有企业不仅需要推进混合所有制改革，内化创新竞争的驱动力，更要充分运用市场化的方式，整合内外部的资源，建立二元性创新组织，应对颠覆式创新的挑战。

创新有两种类型：一种是维持式创新，一种是颠覆式创新。前者在确定的技术轨道上，围绕着已经发现的主流客户需求，进行产品开发和工艺改良。企业的创新竞争，在确定的轨道上进行，竞争规则也是固定的。颠覆式创新并非按照主流市场的技术路线走，最初可能是边缘化的，不被注意的技术和产品，随着技术的进步，逐渐脱颖而出，最终完成对主流市场的技术替代、模式替代。颠覆式创新建立了另外一个赛道，确立了新的竞争规则。

对于国有企业而言，维持式创新虽然也面临激烈的竞争，但是国有企业凭借资源上的优势，可以通过技术购买、资产并购、挖人等常规手段保持与行业创新同步。国有企业面临的最严峻挑战来自于颠覆式创新，其诸多方面都与维持式创新有着显著不同。

颠覆式创新概念的提出者Christensen教授认为，维持式创新与颠覆式创新在资源运用的能力上明显不同。

维持式创新主要着眼于深入挖掘现有客户需求的能力，进而要求企业为最优质的客户提供更好的、利润更高的产品。从技术层面上看，创新是沿着原有的技术轨迹逐渐地改进，也可能是难度较大的技术突破，但目标都是满足当前主流客户的需求。

企业目前常用的关键绩效指标法（即KPI）更适合于维持式创新。KPI考核基于对二八原理的思考，即80%的价值由20%的关键工作实现，因此企业将整体目标分解，形成一系列关键指标。企业按照对关键指标的贡献分配资源，对部门和个人进行绩效考核。这种考核办法的基础是确定性，即创新的路径是唯一的，投入与绩效的关系是确定的。它不允许试错，因为试验失败有着高昂的代价，KPI要求企业中的所有人向着既定的目标全力奔跑。传统的绩效考核与资源配置机制会把企业发展锁定在既定的路径上，不能够发现其他方向的机会，即便发现了也不会给予资源支持。这也正是很多在位企业虽然有强大的市场优势，但是最终仍被颠覆的重要原因之一。

颠覆式创新关注挖掘潜在的需求，用新的技术、新的产品为潜在客户（或者非主流客户）创造价值，创造新市场。在创新资源的需求上，并不依赖传统的技术知识和市场知识，往往表现出知识资源的跨行业、跨领域的应用。

颠覆式创新给国有企业提出了挑战：如何管理和激励跨部门人员创新的积极性，从而发现另外创新路径上的机会和风险？如何达成与外部资源的正式和非正式合作关系，并且在创新过程中能够有效整合内外部资源？国有企业可以采取如下措施。

设立针对高层领导的创新激励方案

颠覆式创新的长期性使得创新活动带来的效益滞后于创新活动，其不确定性带来创新过程的高风险。因此对于创新领导者的激励政策应当具有长期性，并且与创新的风险类型相匹配。国有企业传统将企业高层领导报酬与目标绩效挂钩的模式适合维持式创新，并不适合颠覆式创新。对于已经上市的国有企业，可以对高管实施与市值挂钩的股票期权激励方案。当以创新为导向时，如果股市的信号显示功能正常，公司的市值将会反映市场对该公司创新方向和未来取得绩效的认可程度。高管薪酬构成中，可以减少现金和奖金比例，增加公司股票期权激励的比重。允许高管以约定价格购买公司股票，设置未来期权兑现的条件，将高管创新行动领导的效果与长期回报挂钩。

采取愿景型的领导方式

传统的指令型领导者采取单向沟通方式向下属布置工作任务和完成任务的程序和方法，下属不了解组织的最终目标。这不适用于高不确定性和长孵化周期的颠覆式创新。颠覆式创新需要采取愿景型领导，愿景领导者指出企业的使命和核心价值观（并不是一个具体的利润目标），激励大家去实现。例如，马斯克为SpaceX确立的愿景就是让人类成为跨星球物种，如果要在火星建立一个自给的文明，就必须要降低成本，研发出可重复使用的火箭和飞船。愿景型领导者的关键特征包括有大局观、了解市场、考虑公司长远发展、识别环境中的機会、有做大事的胸怀等。愿景型领导可以为成员提供深层次、长期的远景激励措施。将个人愿景和组织战略相结合，使员工相信自己所做的是有意义的，从而激励创新和吸引、保留核心人才。

建立二元性创新组织

维持式创新一般是企业现有收益的主要来源，它强调挖掘现有客户需求，通过提高对客户的价值创造，获得短期市场绩效。当颠覆式创新与维持式创新在同一个机制下竞争资源的时候，颠覆式创新团队很难说服企业给予相应的人财物支持，因为很难确定投入短期有什么回报。维持式创新很容易获得支持，因为此种类型的产品创新或者工艺创新能够带来的价值是可以评估的。如果企业自己的颠覆式创新技术对传统的产品和市场地位造成威胁，那么更容易被搁置。这正是柯达公司错失数码相机市场机会的原因（担忧会威胁自己在胶卷市场的地位）。

国有企业要在维持式创新的市场保持地位，同时寻求颠覆式创新可能的市场机会，必须建立二元性创新组织。即将维持式创新和颠覆式创新进行机制隔离，避免基础业务与新兴业务混搭经营带来的相互牵制。在组织架构、经营决策、资源配置、产品开发和运营模式、人员管理与激励等方面将新兴业务与传统业务相对分离，开展专业化和公司化运营。

使用PBC考核提高研发灵活性

PBC考核允许企业的部门和研发人员自己围绕创新方向（无论是颠覆性还是维持性）设定一些目标，并纳入考核。在制定PBC时，需要员工个人与直属经理共同商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。部门计划也融合到整个公司的计划中，承担探索任务更多的部门自设目标比重更高。PBC考核是可实施的，每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。由于创新可能性感知主要源于基层，PBC考核可以将更多创新尝试纳入到公司视野中，避免公司内部层级组织选择性地忽略，导致企业创新视界狭隘。

使用市场化的创新孵化机制

颠覆式创新与维持式创新相比具有更大的不确定性。颠覆式创新不仅仅是个技术问题，更是一个市场竞争的结果。这个过程实质是风险投资、企业家与技术专家的合作，技术、产品、策略的组合对于创新成功非常重要。那么，提供一个合适的机制实现对不同创新主体的长期激励，平衡创新收益和风险，对于企业创新成功非常重要。

市场上会同时有很多创新技术竞争，并且都声称自己是颠覆性的。颠覆式创新是创新竞争的市场结果，在此之前很难确定哪一个创新能够成功。对于国有企业而言，企业组织内的创新试验是有限的，并且受到企业资源和运行机制的局限。国有企业可以利用市场化的风险投资机制尝试更多的创新孵化，既可以对接更多的社会资源，也可以利用风险投资模式控制风险，获取更多的创新成功收益。在这个过程中，国有企业需要遵循风险投资的市场规则，允许创业企业家占大股，让创新创业者充分发挥自己的主观能动性，尽可能发挥技术的潜在优势，寻求与市场的最佳结合模式。国有企业可以在创新竞争前景较为明朗的阶段加大资源投入，通过增资扩股、并购等，将自己原有的市场优势与新的创新成果结合起来，增强企业的可持续发展能力。

建立开放的创新平台

對于颠覆式创新，只依靠一个企业内部的资源是远远不够的，需要突破企业甚至产业的边界，通过更大范围的人力与物质资源的重新组合，形成具有多重专业背景和资源整合能力的创新团队。跨企业合作实现了具有比较优势的企业间资源互换，跨产业合作可以将其他产业的优势引入本产业。对于颠覆式创新而言，开放平台是一个资源聚合的场所，资源配置的原则是基于客户价值创新导向，由风险投资的市场投票决定资源聚合的方向和力度，而不是来自企业权威的行政命令。