用“四化”模型将无形经验有形化

罗依芬

很多企业鼓励分享，倡导人人皆可为师，但是企业内不少专家虽然经验丰富，却不能将这些经验系统化、结构化地梳理成为方法论和技能，更别提用实操的方式教授给学员掌握。“四化”模型（见图表1），能够帮助专家将无形的经验有形化。

场景化梳理

经验来自工作实践，所以经验复盘是指回到源头，了解专家的职责中涉及哪些具体的工作场景，从中发现有闪光点的项目和事件。

在帮专家开发课程的时候，我通常会先研究他们的简历，充分了解其担任过的职位、工作职责和重大项目经历后，再请他们回忆职业生涯中最有成就感的經历，并引导专家说出来。

这一步的目的是帮助对方盘点自己的职业经历，了解自己的长处和优势，因为成功事件中往往蕴含着领先的处事方法和工作技巧。同时，回忆过去的工作场景能让他们在脑中产生画面感，以前的事件逐个浮现在眼前，有助于后续的对话顺利开展。

案例化盘点

接下来就是萃取的过程了，可以使用“SCORE”结构，请老师详细描述当时的事件和对事件的反思。在这里，以A为海外子公司做内控管理为例。

Situation ：概况

一家物流集装箱公司有六个海外子公司。当时公司面临战略投资，但是这些海外子公司已经类似“藩王”，不受母公司管控，投资者对此颇有顾虑。因此，提升集团内部管控力度，规范子公司业务行为，是当务之急。A是内控部经理，需要对海外子公司的经营管理情况进行复盘，并建立起完善的内控管理体系，增强投资人的信心。

Confliction：冲突/ 挑战

六家海外子公司“山高皇帝远”，在很多方面不支持母公司的政策，比如资金管理、人事安排等，甚至还想独立。而A刚刚上任，对情况还不太了解。

Option：采取措施

A先前往各子公司了解具体情况，归纳出症结在于资金管控。于是，A提出用资金池的办法进行业务管控，总部通过方案后，A发现更大的问题是实施的阻力。

于是A进行了第二轮实地考察，找到对方痛点，逐个谈判；甚至在此过程中发现了某个子公司存在贪腐行为，总部决定关闭该子公司。

Result：结果

其他五个子公司都解决了障碍，使用了资金池系统。后续一系列内控项目推进顺利，全部采用了ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统规范。公司成功获得投资者6000万美元的注资。

Evaluation：评估

A认为，内控的实质重于形式，做内控并不意味着要把自己置于子公司利益的对立面，而是要思考怎样能够达成母公司和子公司利益的一致。期间，还要注意沟通的策略和技巧，先处理人情，再处理事情。

结构化提炼

如果经验萃取仅仅停留在上述的分享，那也就是一个好听的故事而已。这样的故事能够激励学员，但是他们仍然不知道该如何真正行动。

结构化提炼是归纳的艺术。通过分析，提炼出关键工作步骤，借助模型图绘制出相应关系（见图表2），便于学员理解时在头脑中形成一幅完整的图景。模型要在实践中进一步修正和完善，日积月累，一个经得住考验的模型，就可以成为一个有效的工作方法论。对组织来说，这就是一个有价值的、能够被重复使用的有形经验。

工具化输出

要完成模型中的步骤，还需要提取、输出很多操作细节和注意事项。

工具包括做事的清单、表格、话术、流程及制度等，用来落地执行和提升效率。比如，在上述案例的背景调查阶段，可以用“清单”工具来整理对方需要提供的材料；在复盘与子公司关键人物的沟通时，可以输出更有效的沟通话术；在分析执行方案时，用到了“群策群力”中的盈利矩阵表格，对方案进行排序；执行资金池管理系统的时候，一套完整的流程及操作指南，能够帮助实施人员有效操作，提升工作效率。

教学相长，专家反思、提炼自己的经验，在实践中也能够更有目的性地应用和检验，从而不断改进、提升，对于自己，也会受益良多。