国有建筑企业高管人员薪酬体系建设的研讨

麻峻玮

摘要：国家高度重视国有企业高管人员薪酬制度改革，为规范国企负责人薪酬秩序、优化薪酬结构、完善考核机制，先后出台了一系列指导性文件。现根据国家的政策指导，结合建筑企业现状，就如何建立完善高管人员薪酬体系予以研讨。

Abstract： The state has attached great importance to the reform of the state-owned enterprise executives pay system， and to regulate the compensation order， optimize the compensation structure， improve the assessment mechanism， has issued a series of guidance documents. According to the national policy guidance， combined with the status of construction enterprises， how to establish the perfect compensation system will be discussed.

关键词：国企；建筑；高管人员；薪酬体系；建设；研讨

Key words： state-owned enterprises；building；senior management；compensation system；construction；discussion

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0063-02

0 引言

国家高度重视国有企业高管人员薪酬制度改革，将其作为深化国有企业改革的重要内容以及收入分配制度改革的核心环节。为规范国企负责人薪酬秩序、优化薪酬结构、完善考核机制，先后出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》、《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》、《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《中央企业负责人经营业绩考核办法》等文件。现根据国家的政策指导，结合建筑企业现状，就如何建设高管人员薪酬体系予以研讨。

1 国家高管薪酬政策的解读

国家出台的一系列中央企业负责人薪酬制度，一是从维护社会公平正义的角度，按照“水平适当、结构合理”的原则对负责人薪酬进行了规范；二是坚持分类分级管理，实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配；三是强化负责人的经营责任、政治责任、社会责任，建立与经营业绩相挂钩的绩效考核体系；四是强化政府监管，规范职务消费，实施责任追究，实现信息公开，形成有效的薪酬分配约束机制。不但进一步规范了中央和国资委出资企业负责人的薪酬管理，而且对各层级、各类别国有企业副经理及以上的管理人员（简称：高管人员）薪酬体系建设提供了政策指导。

2 建筑企业高管薪酬体系建设

国有建筑企业高管人员肩负着增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值的职责，为激励高管人员在错综复杂、充分竞争的市场环境中完成目标，需要企业建设科学、合理、有效的薪酬体系。

2.1 高管薪酬的架构

根據国家政策，结合建筑行业现状，企业高管人员的薪酬可采取基本年薪+津贴+绩效年薪+任期激励+福利待遇的架构。控制原则：全部高管的年度平均薪酬不超过企业在岗职工年平均工资的10倍。

①基本年薪。

企业正职领导基本年薪标准为上年度企业在岗职工平均收入的2-3倍，企业副职领导基本年薪按照正职领导标准的80%确定。

②津贴。

企业给实行年薪制的高管人员适度发放津贴，如：国家级的专家或劳模津贴，企业生产经营所需的注册类执业资格（一级注册建造师、注册会计师等）证书津贴，在高海拔地区工作期间的高原津贴，在境外工作期间的国外津贴。

③绩效年薪和任期激励。

目前建筑企业高管人员的任期激励不宜采取股权激励形式，可将绩效年薪和任期激励融为一体，统筹考虑。

绩效年薪：根据高管人员年度考核评价结果确定绩效年薪标准（控制在基薪的2倍以内，不含特别贡献的奖励）。如无风险抵押金等措施的情况下，为预防高管人员经营的短期行为，绩效年薪当年只兑现70%，另外的30%作为延期兑现金额。

任期激励：高管人员任期内每年预留的延期兑现金额累计额，作为任期激励的基数；企业根据高管人员任期考核得分的等级核定任期激励兑现金额。

④福利待遇。

按照国家规定，企业负担的高管人员社保、企业年金、补充养老、补充医疗、住房公积金等福利以及高管领导享受的履职待遇要一并纳入薪酬体系管理。

2.2 绩效考核的实施

企业应成立薪酬与考核委员会，委员会要根据国有建筑企业功能定位、经营性质和发展战略，以增强国有经济活力、确保国有资产保值增值、提高企业市场竞争力为导向，将转型升级、创新驱动、合规经营、社会责任等纳入考核指标体系，综合考核资本运营质量、效率和效益，合理确定经济效益和社会效益指标，并对高管人员实施差异化考核。

①指标体系概述。

由于企业高管人员的工作分工和责任目标不同，绩效考核指标体系（基准100分）可采取3+1模式，即：公共业绩考核（基准20分）+个人评价考核（基准20分）+个人业绩考核（基准60分）+特别贡献考核（额外加分）。

设置考核目标值：必保值，正常工作即可完成；努力值，辛勤工作才能实现；挑战值，拼搏创新方能达到。

基准100分对应金额：可以按高管人员基本年薪的两倍确定，也可按上级核定企业负责人绩效年薪的80%确定。当企业生产经营出现重大变化或目标值设定偏差明显时，可调整对应的金额。

②公共业绩考核。

企业高管人员（不含上级考核的领导，下同）公共业绩考核得分=企业业绩考核综合得分÷100×20分。

对于国有建筑企业，主业的业绩考核项目可包含：营业收入、净利润、新签合同额、安全质量、信用评价等。

③个人评价考核。

采取360度综合考核的方式，由上级高管领导、上级业务部门领导、企业主管领导、机关部门领导、职工代表对高管人员的政治素养、团结协作、作风形象、创新思维、责任担当等指标打分。

个人评价考核得分=个人考核的加权得分÷100×20分。

④个人业绩考核。

薪酬与考核委员会根据高管人员工作分工确定其定量和定性考核指标，如考核期内个人的工作分工发生变化，考核指标另行调整。当高管人员同时兼任多项工作时，按照主抓工作考核得分和兼顾工作考核得分7：3加权平均的方式，确认其个人指标最终考核得分。

个人业绩考核=个人考核的最终得分÷100×60分。

分管经营：定量指标含新签合同额、预期收益率、经营费用等，定性指标含信用评价、经营失信行为等。

分管在建：定性指标含工程进度、安全生产、工程质量、环保水保等。

分管科技：定量指标含科技成果完成率、重难点项目技术方案审核率等，定性指标含技术管理、检测试验、詹天佑奖、国家级研发平台建设与应用等。

分管经济：定量指标含经济增加值、实现利潤、资产负载率、上交款收缴率、资金集中度、保函回收率等。

分管项目：定量指标含完成产值、实现利润、上交资金、变更调差等，定性指标含安全生产、工程质量、技术创新、环保水保、节能降耗、工资兑现等。

分管区域：定量指标含新签合同额、预期收益率、经营费用等，定性指标含变更调差、在建工程监管、安全生产、工程质量、信用评价、经营失信行为、工资兑现等。

分管党纪工团：根据所辖部门的职责，结合国家、上级部署的重要工作，确定相应的定性指标。确实无法定性的，则按其他高管人员业绩指标考核得分的平均值计分。

⑤特别贡献考核。

高管人员在年度或任期内，通过个人努力为国家、为企业创誉创效，企业可为高管的特别贡献额外加分。

创誉方面：荣获国家级先进个人、劳模等称号，分管工作得到国内外主要媒体的赞誉等。

创效方面：个人主要考核指标均突破挑战值、个人在经营承揽或实现利润方面取得显著成效等。

2.3 约束监管的加强

企业要严格规范高管人员的履职待遇、业务支出，健全经济责任审计、追责扣薪等约束机制，加强民主管理、内部监督的力度。

3 不断完善高管薪酬体系建设

国有建筑企业高管薪酬体系建设是一项综合型工程，要随着情况的变化予以相应完善。

一是随着国有企业改制的推进以及职业经理人制度的推行，制定相配套的市场化高管薪酬体系，探索股权等形式的中长期激励机制。

二是完善国有企业高管人员违规经营投资责任追究制度和责任倒查机制，加大高管薪酬分配的约束。

三是邀请社会专业机构参与高管人员的绩效考核，完善重大信息公开制度并适时向社会发布高管人员薪酬、福利、职务消费等情况，不断加强外部监督力度。

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