KPI管理为何成了鸡肋？

穆胜

KPI管理（Management by KPI）渗透到了许多企业的血液里，至今依然产生巨大影响。

严格意义上说，KPI管理并不是一个典型的管理词汇，却是一种被企业普遍接受的管理方法。其原理很简单，即将公司的战略目标或经营目标分解到各个职能或经营领域，再逐级下沉，直至员工个体，而后再基于考核结果发放激励。

当每个部门、团队、个人身上被绑定了数字，KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑，为他们注入动力，要求他们交付结果，驱动他们打破部门墙（横向）和隔热层（纵向），主动平行协同，主动向上和向下管理。由此，企业犹如机器一样精密，最大程度上消除了各个环节的不确定性，确保生产品质可靠的标准品。

KPI管理经历了两个维度的发展，逐渐形成了今天的体系。其一是越来越走向精准量化；其二是越来越走向平衡量化。

失效的考核“神器”

按理说，当每个部门、团队、个体被绑定了数字，他们的行为都应该指向一个方向，公司的战略协同是没有问题的。但实际上，KPI管理却存在天然的硬伤，并不能驱动战略协同。

一方面，KPI管理不是一个市场化的激励工具，具有天然的“弱激励基因”。

据我们调研，多数企业个人薪酬的40%为与绩效挂钩的可变工资（考虑不同管理层级的平均数），而每个人的可变工资中，绩效考核真正能够引致的变化是5%以下。这个“5%”的数据来自于我设计的一个名为“激励真实指数”的算法。事实上，将样本企业的绩效考核数据带入算法之后，50%以上的样本企业（在该数据上）的表现都在3%以下。通过对企业考核场景的分析发现，理论上绩效得分可以在0-100分之间完全浮动，但实际上企业的考核现状是有很大部分得分都会“按部就班”地送给员工，成为无效的考核部分。所以，每个人的薪酬中，仅仅有2%以下的实际变动部分，这显然无法激活员工。我的结论是，除非引入拍脑袋“强制分布”的下策，KPI管理之下的企业实际上还是在依靠岗位（官阶），而不是绩效（成绩）进行激励。

另一方面，由于上下级之间信息天然不对称，KPI管理的方式始终不能说有效。主要有四个原因：

第一，确定指标一般是通过“下级上报，上级认可”的模式，但下级一定不会上报自己不可控的指标，而这些指标往往又是验证业绩的关键。所以，指标层层下沉但层层耗散，最后底层的指标加总并不等于顶层的战略目标。我辅导的一家企业是典型，某年年末的KPI考核中，80%的员工都完成了自己身上的所谓“KPI”（有的成绩很优秀），但公司业绩却下滑了50%（营收、利润双降）。最后，相关人等被老板骂得什么都不是。

第二，即使指标准确了，也很难确定科学的目标。按理说，科学的目标一定是让员工“跳起来摸得着”的，但谁又能确定哪个刻度能够达到这个效果？由于根本找不到一个标准，“定目标”成了一个痛苦的博弈过程，上级要“压”，下级要“躲”，都在“拼演技”。

第三，即使指标准确、目标科学，数据也会出问题。当下，除了基于IT平台的互联网企业绝大多数的企业，都未能把工作变成数据流。所以，KPI的结果都是通过报表由下属向上级报送的，而下属天然就具有“报喜不报忧”的动机。某企业的人力资源部经理考核培训经理执行培训项目的“学员满意率”，结果次次优秀。但这位经理实在不放心，一次就将原始问卷翻出来抽查，结果发现没有一次的得分与原始数据对得上。原来，统计问卷的工作量太庞大，认为上级也不会详查，于是就随便写了个数字。

第四，即使指标准确、目标科学、数据真实，员工也还有一大堆客观原因作为借口。KPI管理是要激励员工的主观努力程度，但绩效却是主观努力程度和客观环境共同的结果。我观察到的大多情况是，面对一个十分努力但绩效不佳的员工，很少有上级能痛下杀手。

其实，上下级之间的信息天然不对称，即使不断加大投入，让这个“对付”下级的监督系统变得越来越精密，上述问题依然无法根除。一旦进入KPI考核的“套路”中，每个人都是盯着自己的工资包（下发的预算），在看似严谨的工具中折腾几下，让老板放心、自己安心地拿到全额工资。市场在哪里，用户是谁，谁关心呢？

KPI造就的新官僚

进一步看，KPI管理这个工具本身的问题不仅是“不好用”，而且它会让管理者“不用”或者“乱用”。

我跟踪了一个企业的绩效管理项目，从充满希望地启动到彻底失败的全过程，历时两年。当项目被放弃后，我询问管理者：“如果绩效考核能够在不增加部门工作负担的基础上客观反映被考核者贡献，您是否会坚持推行？”居然有70%以上的管理者选择放弃绩效管理。

其实道理也很简单。

首先，上級没动力去冒险。即使上级通过KPI管理提升了部门业绩，这种老套路也是弱激励，根本不能获得增量绩效的分享。如此，何必“赚着卖白菜的钱，操着卖白粉的心”？

其次，KPI管理也会挤压管理者的权力空间。管理者通常认为，有了绩效管理，作什么决策得基于这个“记分牌”，员工“没有那么好管了”。有趣的是，他们竭力证明保留私权的必要性，“KPI不可能穷尽员工所有表现，我需要保留灵活的决策权”。但其动机，真如此乐观吗？

最后，KPI管理也会带来对抗文化的风险。中国“不患寡而患不均”的平均主义文化预设了员工的心理期待，一旦回归按劳分配，所有人都会觉得不适应。所以，利益受损的员工强烈质疑，得利者却通常保持沉默，这就导致了舆论“一边倒”地反对KPI管理。

管理者为什么会“乱用”KPI管理呢？这是因为，在KPI管理无效且没有好处，但又看起来“如此有必要”时，管理者倾向于将KPI当成幌子，回到了人治。

一家企业声称“我们是用KPI作为工作方向的指示器，而不是用其来衡量员工的绩效”。细究之下，原来该企业的KPI结构中有70%的指标都是主观指标，即来自于“领导打分”。既然“领导评价是最有效的标准，如每人都对于领导的指令令行禁止，那么队伍不就达到了最佳战斗力”？

但领导的理性是有限的，若不锁定绩效产出的标准，对于个人的绩效贡献就缺乏客观标准，就会成为“只比苦劳，不比功劳”或者“不讲成绩，只看关系”，人人都会成为“表演者”，而不是实际的奋斗者。企业又会走回到官僚模式，而KPI则成为帮凶和“放大器”。

更让人哭笑不得的是，有时KPI管理还被当为争权工具。某国企的党群工作部特有话语权，细问才知，他们张罗了企业内部的各类评奖，并让一二把手来亲自参与评奖（形成背书）。这实际是生造出一些KPI，为的是掌握考核权。大多KPI与其他业务线的考核都是重叠的，但“考核什么”不是关键，“夺权”部门关注的是“谁来考核”。

KPI管理最大的问题是，其并不是一个精准的考核体系，必须依赖于领导力的支撑（下一期会谈领导力），而一旦将KPI管理的成功与否押注于领导力，又会形成新的官僚。最后，KPI成了官僚的遮羞布，科学管理的“外衣”之下实际上是无穷的人治永远在当“内裤”。

KPI主义“杀死”创意

跳出陷阱，假设一个完全有效且被正确使用的KPI管理，这又会为企业带来什么？

有的企业并不是将KPI管理执行走了样，而是坚定不移地贯彻。事实上，管理基础深厚的一些企业的确是依靠一把手的强力贯彻，将KPI管理做出了高度。这类企业里，每一个人身上都有若干KPI。其利用平衡记分卡的逻辑，将KPI分解做到事无巨细，力图对每个环节进行控制，企业内也充满了竞争的紧张感，犹如军队一般高效运作。难道这又有问题吗？

这类KPI管理会带来控制，但控制的另一面是“僵化”，即让企业流连于自己的“标准化动作”，而忘记了目的是什么。这种倾向正是被热议的“KPI主义”，员工忘记了自己存在的目的是释放才能，管理层忘记了企业存在的目的是创造用户满意，都只管数字；资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”，倒逼企业大干快上，杀鸡取卵……

工业经济时代要求的是标准品，追求的是规模经济摊薄单位成本，拉出利润空间。但互联网时代要求的却是个性品，追求各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济，以及形成的网络效应。如果企业恪守KPI主义，埋头赶路，不看市场，不管用户，就会导致组织僵化，无法充分互联，失去匹配市场的机会。

举例来说，在海尔这样极度柔性的组织里，员工作为创客是可以发起“连接”的。几位员工发现电商崛起后，针对三四线城市的物流服务有强烈需求，而市场上又缺乏足够的服务。因此，他们成立了“电商物流小微”（具有经营权限的公司或模拟公司），将海尔在全国6000多家的服务网点改造成了配送点。这些服务网点有人（服务人员），有车（配送车辆），完全可以提供配送服务，甚至基于他们的能力，还能提供上楼安装电器，降低货损的高品质服务。结果，这项服务果然“一炮而红”，2016年这个小微预计完成19亿营收目标。

这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新，资源供给是现成的，用户需求也并不是很难发现，只是重新进行资源配置就做出了一个大市场。

但要将供需连接起来，没有海尔的“企业平台化”是不可能实现的。试想，如果是科层制，如果人人都紧盯KPI，有谁会主动去发现用户需求？发现了也会视而不见，因为与KPI无关，做错了还可能有惩罚，在这种“不做不错、多做多错”的氛围下，企业一定会失去创新和激情。

说到底，KPI管理依然是让员工“听领导的”，而不是“听用户的”。KPI管理中的“薪源”是上级，其目标是通过完成KPI而向上级套现自己那部分的薪酬预算，这样员工还会重视用户？企业犹如一块被分好的蛋糕，生怕看见用户需求会增加自己的麻烦；于是，大家同仇敌忾地抵御“外敌”，外部人力资源进入都会引起紧张，企业成为了一个彻底的封闭系统。

回过头看，部门墙和隔热层并没有随着KPI管理的引入而消失，当每个人盯着头上的KPI，部门墙和隔热层反而越来越重。

KPI管理無法改良科层制

相对迈克尔·哈默和钱皮用流程再造为所有企业勾勒了一个“打破科层制”的梦境，卡普兰和诺顿为所有企业描绘的是另一个梦境——“改良科层制”。他们试图在一个强劲的价值链逻辑（四大维度的因果关系）下，用无限的分工明确每个人的责权利，形成高效的战略协同。

但只要进入现实的管理场景中，就会发现KPI管理依然是一个“有限的工具”。KPI没有问题，但依赖事无巨细的KPI来支撑科层制的运作，并不足以让企业实现战略协同。KPI天然的问题和管理者的私心会将KPI管理变成新的官僚制。

KPI的推行与流程再造一样，依然需要强势一把手，并且是真正把KPI管理贯彻到自己的血液和思维中。在我的观察中，一把手普遍缺乏的是“坚决的决心”和“盯死考核的耐力”。只要一把手将此事假手于人，下级就一定感受不到压力，KPI管理就会不了了之。事实上，企业能够扎扎实实做大的，管理上都有内功，而内功来自于哪里？就是一把手对于管理体系苦心的淬炼。海尔要做OEC管理（日事日毕，日清日高），张瑞敏一定先从自己开始；华为要做IPD（集成产品研发流程），任正非一定深入到流程中去。这就是他们和一般企业家的区别。

KPI管理需要一把手驱动，但即使有了强有力的一把手，这种模式也不能一劳永逸。其面临两个挑战：

一是企业如果变大，KPI管理就会失效，从底层开始溃烂。一把手的领导力不可能无限延展，所以，一定有管不到之处。而人总是有私心的，总是希望逃避考核的，这些地方的KPI管理就会失效。一旦底层失效了，就会引起连锁反应，最后KPI管理会崩溃，或成为“走过场”。所以，小企业可以做这种全面覆盖的KPI管理，但企业再长大，就一定要寻找其他解决方案。

二是当企业面对变化的市场，KPI管理会显得僵化，因为一把手被科层制的汇报层级隔绝于市场之外，不可能进行有效的动态调整。有人问张瑞敏，为何不关注一款产品，而大谈如何改造组织。他说：“我要是自己去关注一款产品会有两个问题，第一，我不是最懂市场的，因为我不在一线；第二，就算我把这个产品管好了，我的手收回来了，产品的品质就掉下去了。所以，还是要让每个人都成为自己的CEO。”

本来希望有一个科学管理方式可以改良科层制，但发现KPI管理必须依赖于一把手。而一旦假手于一把手的强权，就会越来越强调以领导为中心，而不是以用户为中心的科层制形态，会放大科层制的种种问题。

看来，要让员工自我驱动，还得另寻更好的方法。