方洪波：美的凭什么建立“第二跑道”？

朱丽

“美的未来不再是家电企业。”方洪波正在带领这个家电巨头走一条不同于海尔平台化转型的路线，但同时也会将格力远远地甩在身后。

自2016年要约收购德国机器人巨头库卡（KUKA）掀起家电业的一阵波澜到今年年初收购完成，再到近日与以色列高科技企业高创（SERVOTRONIX）达成战略合作交易，以及一系列的机器人、工业自动化相关产业整合，美的产业链布局的雄心日渐凸显。本为家电企业，美的缘何连续大手笔展开跨国收购？

目前，业界的关注与质疑终于有了定论。

美的集团董事长方洪波为美的勾勒的广阔图景是“成为全球领先的科技集团”。这个全新定位瞄准的是在家电制造业染红、规模增长已经逝去的竞争环境下的升级趋势，也是美的必须去走的一条路。然而，传统家电企业凭什么变身为科技型企业？

“夸下海口”的背后，科技创新被美的赋予重要意义——既是产品升级驱动力，又是企业转型内生力。而智能制造、机器人等新兴产业在2015年就已经开始在美的“上马”，风头渐上。在其开辟的“第二跑道”上，新产业布局成为其核心关键词。

从未涉足的“新产业”，对美的有多大的诱惑，挑战有多大？谁都能想象。实现“大目标”，依托的底层逻辑是什么？方洪波对此早已作过深入的思考与战略铺陈。

科技驱动，成为企业的“内生力”

并非制造型企业的苹果公司为什么能够“掌控”富士康的经济命脉，从产业链拿走高额利润，从而长期傲居国际顶尖企业位置？

互联网出身的谷歌公司又为什么能够以“人工智能”等超前探索惊艳国际舞台，驱动智能硬件类企业的技术创新，并且有望超过苹果？

答案如出一辙的是：引领未来的科技感。

而中国的传统制造业呢？直至如今依然深陷低附加值的红海竞争，挣扎于全球制造业产业链的低段位上。

无一例外，家电产业同样步入发展瓶颈，要么变，要么死——但是这一普遍行业认知，不是有没有被中国家电企业所看清，而是有没有“勇敢越限”的魄力与行动。

方洪波，是“勇敢越限”的少有英明领导者。在成为新任一把手以来，这位看似沉稳低调，却果敢行动的美的集团掌门人，曾经对外界大方承认制造业的“规模经济”已经失效，不可持续，科技驱动才是企业的第一内生力，并力图将美的往科技道路上引领。

验证这一正确方向的，无疑直接是产品。过去几年来，美的产品的品质每一年都在提升，无论是小家电还是空调，都能在经销商、终端消费者身上体验到。而在这个基础上，美的又花大力气进一步加强基础技术研究，提高产品的可靠性、稳定性和寿命。比如商用空调的维修率，已降到不可思议的5%以下。“每一件产品要经得起考验、经得起对标。”方洪波這样说。

“把资源投在真正的科技和产品上”，使美的在近几年不遗余力向智能家电和智慧家居上转移，而在3月份《中外管理》亲临的AWE2017（中国家电及消费电子博览会）上亮相的机器人导购、机器人表演、机器下棋等“新物种”，更是凸显产品背后的科技基因，正在主导美的向科技型企业靠拢。

“去家电”化，何尝不是家电企业谋求未来新生的方向！但是蜕变，也需要打破重重屏障。如方洪波说：“敢于突破固有思维，敢于自我否定，敢于颠覆过去的经验和方法。”因此在美的内部，“根本出路就在于改变，而且要不断地改变”，被方洪波作为硬指标“敲打”高管们。

与打破战略思维瓶颈配套的，是战术的转变与实施——“以技术进步推动系统性模式和方法的变革”。比如美的目前在市场上推行的“一盘货、端到端”的创举，即“打通用户端到端、产品端到端、订单端到端的流程与系统”，而支撑这些的四大IT举措，是移动化、大数据、云端和智能制造。

科技创新“修成”的“正果”，在刚刚过去的3月8日得到有力的展现——这一天，美的股价再创历史新高33.58，收盘市值2146亿元。可以说，这是社会和资本市场所投的“赞赏票”。

开放路径，加速产业链的垂直整合

家电制造业一片红海，但位于产业上游的机器人领域依然是一片蓝海。

收购德国“国宝级”企业库卡，以及来自以色列的“运动控制专家”高创公司，美的进军机器人及工业自动化领域的意图已经十分明显：这是要以国际巨头的精尖技术为依托，抢占工业4.0的制高点。

看准并抓住这一历史契机的，是美的对行业前瞻性地观察：以机器人为代表的“智能制造”产业，不可否认正在进入发展快车道。来自IFR（国际机器人联合会）的数据显示：2015年中国每万名工人有36台机器人，到2020年将升至150台，翻四倍之多，全球自动化密度排名也将从28位升至全球前十位。未来，机器人及自动化产业前景灿烂如光，尤其在亚洲市场，预计将迎来强劲增长。

库卡和高创的并入，显然是美的在新跑道上的起跑信号。但为什么偏偏选中“机器人及工业自动化”作为未来发展引擎，而不是其他新兴产业？

美的的答案是：坚守制造，加速产业链的垂直整合。

然而国际化的征程上，荆棘丛生如何面对？庞大体系又如何“内化”？

美的集团副总裁顾炎民给出的方案，暂时可以打消公众的疑虑。“对于美的集团内的协同效应，库卡作为主体，在机器人本体生产、工业自动化方案、系统集成，以及智能物流等领域全面布局。高创将充实在运动控制和伺服电机等专业领域上的技术储备和产品储备。”

与此同时，新产业也要在美的内部形成“化学反应”：伺服电机生产者威灵电机，专注于自动化物流的安得物流，均与原有家电产业形成互通有无。“如果将企业内部资源进一步进行整合，全面打通包括机器人、自动化生产、自动化物流、工业服务等环节的新产业全产业链，同时，生产线、物流、服务都能够整合形成完整的智能制造解决方案，并向B端用户输出，为用户降低成本，提高生产效率，那么就能产生巨大的协同效应。”

方洪波一直以来主张的“效率驱动”，想必也会在此进一步得以验证。

不过这样的产业链整合，不是美的“通吃”，谁也不可能“通吃”，而是基于开放与协作。

今年年初，方洪波在给全球美的员工的一封信中称，“市场化、开放性和分享精神是我们能够在全球范围内成功实现企业并购的原因，这些成功的并购开启了美的真正全球化经营的新旅程”。方洪波将新产业的战略布局，描绘成美的全球化经营的重要起步。

然而，从传统家电企业向“全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统的科技集团”转型过渡，美的在这一战略落地过程中，也必须完成技术、资产、管理、组织等方方面面的合理配置与转变。

还有，既然要开放路径，那么未来也会有更多外围合作伙伴进入到美的“第二跑道”上来。

在转型基础上，如何进一步加以整合、吸收，是“新产业”面临的不可预测的挑战。这条通往科技的路其实不好走。

“更多的挑战已经在我们面前，但是我们不惧怕。”方洪波的回答干脆、淡定，没有丝毫的疑虑。

转型关键：一天天坚持，一点点改变

为应对家电业下行的压力，国内家电三巨头，海尔、美的、格力都纷纷将触角伸向家电以外的新领域，谋求新的利润增长区間。

但相比海尔大手笔的激进改革，格力发力不相关的跨界经营，如手机、新能源汽车等领域，热闹喧嚣之中，方洪波这几年一直让美的在相关多元化的道路上低调潜行，循序渐进，也屡屡斩获不少骄人成绩——首次进入世界500强，市值破2000亿元人民币。

这又说明了什么？是企业的基因所致！也印证了企业领军人的战略眼光与格局。

以方洪波的观点，美的要实现从“规模驱动”向“效率驱动”转变。他深知，在不确定的时代，“变化每天都在发生，如果不采取新的方法，不去果断地颠覆自己，今天辉煌的成功者，未来也可能被淘汰。国内市场增长乏力等客观原因无法控制，未来改变速度会进一步加快，因此我们必须要改变。”

“走老路，永远到达不了新地方”，也被方洪波再次拿来形象地描绘。但是，这绝不是理想与情怀的表达，而是切实付出有效的行动，并让一系列新举措在美的全面开花、全面结果。尽管这段路还很漫长。

“产品领先、效率驱动、全球经营”，是美的早在2011年启动转型提出的三大战略主轴。六年来的转型思路与战略逻辑始终围绕这三个关键词，未来在新产业领域依然不变。

拿产品领先来说，其重头是研发。但是，“它不是天上掉下来的，也不会一夜之间发生改变。”方洪波坦陈，现在美的17个研发中心已经在全世界八个国家落地。在美国有两个，都是过去几年中布局的，充分利用了当地的研发人才。美的集团研发分公司人数过万，人才结构也发生了变化。让他信心倍增的，还有2015年美的在全世界家电领域的专利申请数量排名第一，2016年申请专利数量超过万件。“这些一点一点的积累，都会产生质的变化。”

但同时他仍有“不满意的地方”：要清醒地看到美的自身与国外的差距，甚至和国内同行也还有一定距离，所以“改变需要一点一点的积累，厚积薄发”。

方洪波十分笃信，转型的关键是要执着。“一天一天的坚持，一点一点的改变”，从而改变过去的旧模式。光这一句话，他对包括《中外管理》在内的媒体、经销商、投资人重复演说了好几遍，字字珠玑。

对于美的未来，要成为科技领先的企业，并以期“50%收入来自海外”，方洪波认为必须做到真正的“全球化”，其中一个动力就来自于新业务、新区域的扩张。“将美的集团的资产配置在全球不同市场，然后再整合资产，经营这些资产，产生新的价值、新的现金流”。从收购东芝白电到一举拿下库卡机器人，再到与高创的战略合作，步步印证了方洪波所设定战略框架中的全球化经营逻辑。

就是这样！没有过多的花哨，没有追风口，也没有迎合所谓的主流论调，但方洪波领衔的美的未来方向已然清晰、可见。这难道不也更符合中国制造业的未来吗？