跨国公司本土化中企业内部文化差异研究

刘颖+贾亚敏

（井冈山大学商学院）

摘 要： 跨国公司要想在东道国获得长远发展，就必须认真了解各国的文化背景，最大限度的促进各国之间的文化交融，不断地通过对自身的调整来适应东道国国情的变化。目前，跨国公司本土化的发展仍在进程中还有许多实施的策略和细节需要进行不断的深入和探究。

关键词： 跨国公司； 本土化； 文化差异

一、跨国公司的特征与本土化过程中企业内部文化差异的体现

（一）、跨国公司的特征

跨国公司具备如下主要特征：风险承受能力强，跨国公司要想在东道国生存与发展，必须具备很强的抗风险能力，才能在国际经营环境中获得成功；竞争战略的灵活多样，企业经营管理战略的制定过程中，企业的干部人员深入的分析东道国国内的竞争环境的差异，对东道国本土企业的经营管理模式进行深刻的反思，通过本身的竞争性优势不断的在东道国开辟新的市场。有很强的财务管理能力、组织和管理能力；生产经营活动和组织机构的分散、地理位置的差异产生的时间和距离上的障碍等，要求跨国公司必须具备强有力的组织管理和协调能力；生产经营活动的高度多样化，跨国公司本身就进行的是多样化的生产经营活动，它生产的产品不仅样式多样化，而且地域市场也同样多样化上同时可以降低风险并占据当地市场。

（二）、跨国公司本土化过程中企业内部文化差异的体现

文化是一种集知识、信仰、道德与法律等为一体的综合体，不同国家或地区会存在着诸如语言、宗教、价值观念、教育以及风俗习惯等方面的差异。企业内部的文化差异主要体现在一下三个层面，首先体现在于具有民族特色的社会文化背景方面的差异，表现在所有制、分配制度、教育程度、基础设施、哲学、思维方式、民族精神、价值观念、历史地理等方面；其次是具有企业特色的企业内部的文化差异，如企业在价值观、经营理念、的行为方式、制度规范等方面的差异；最后是企业内部人员之间在个体沟通、认知、理解、合作等方面的差异。

二、跨国公司在不同发展阶段所面临的企业内部文化差异

跨国公司在我国的发展主要可以划分为三个阶段。首先，第一个阶段跨国公司刚成立的阶段，其主要是为了摸清中国的市场状况，当地的各种需求，因此主要是进行贸易为主的商品交换，而企业内部的管理阶层与员工主要还是母公司的调配，存在的差异也只是交流沟通与政策方面的，因此在这一阶段企业内部的文化差异并不明显。

其次，第二个阶段主要是跨国公司在不断了解当地的市场环境后，开始进行大规模的投资阶段。在这一阶段他们开始雇佣中国的劳动力资源，甚至是智力资源来减少雇佣外来人员的高额的费用，企业内部人员的沟通与管理问题开始凸显，企业内部的文化差异越来越明显。

最后，第三个阶段主要是不断深入进行本土化阶段。随着跨国企业的不断发展壮大而由此带来的中国经济的快速增长，中国国有企业的力量也开始迅速发展壮大。在这个过程中，大型跨国公司的优势地位不再那么明显，开始积极推进本土化转型以适应中国的政策等各方面的变化，不断的对自身进行调整，变得越来越本土化。

三、跨国经营过程中企业内部文化差异的成因

（一）、语言差异

语言是人们进行情感疏通的最直接的方式，是人与人之间沟通的枢纽。跨国公司在本土化经营过程中不仅要雇佣东道国本土的廉价的劳动力资源，甚至要雇佣与培养一批当地的管理资源，而在这个过程中也将必然会遇到语言沟通方面的问题。如若企业员工之间不能进行正常的交流沟通，企业的日常运营也将遭受重大的影响。因此，在跨国公司内部，如何克服语言障碍来达到无障碍的沟通至关重要。

（二）、價值观的不同

价值观即一个人的价值信仰，它受到所生活的环境、个人的人生阅历等方面的影响。因此员工之间的差异本质上是所信仰的价值观的不同。跨国企业在本土化经营过程中要培养一批当地的管理人才以减少聘用外来人才的高额费用，减少财政开支，但由于不同的管理人员价值的不同，并由此导致的企业发展战略的制定与发展理念的规划的差异。

（三）、经营理念的差异

我国的企业认为人与人之间和谐相处、团结协作、互帮互助、心平气和的交流沟通等一系列的人为关怀有助于与员工建立良好的人际关系，也有利于企业员工在工作中做到自觉和良好的行为表现。而西方企业经营理念都体现了科学管理的本质，表现出科学性的特点，企业的规章制度占据重要地位，每个人都严格遵守企业的规章制度，受其约束。管理者注重理论经验的运用，显示出理性的一面。他们喜欢冒险，敢于实践与创新，在华投资的过程中注重投资盈利能力和短期投资行为，期待更快的回报，加速资本的循环。两种经营理念各有所长，我们应该在企业经营管理的过程中根据企业的发展来决定所采取的经营理念，如果我们盲目使用任何一方的经营管理模式的话，就会导致文化差异的冲突性，引发合作双方更大程度上的矛盾。

四、解决跨国经营过程中企业内部文化差异的策略

（一）、人力资源管理本土化

一个有效的人力资源管理战略是跨国公司在全球经济中成功的决定性因素。实行人力资源与管理人员本土化，不但能够充分的利用东道国本土的优秀人才为本企业服务，而且还能更好的利用本地员工的商业网络快速切入市场和社会网络对政府进行公关工作，获得更好的资源，迎合当地的复杂的经营环境，提高跨国公司的经营业绩从而降低公司的成本。为了能够更好的与当地的人民进行交流沟通，了解他们当地的社会风情，同时也为了方便与尊重当地员工的人格尊严，让当地员工与企业内部其他人员树立共同的企业文化、价值观念，公司总部与子公司的沟通文字也尽可能的使用本地文字，这也更有利于两公司的交流融合，从而减少文化冲突，更有利于建立共同的企业文化。

（二）、在价值观上做到求同存异。

文化差异在企业发展的过程中有利有弊，是一把双刃剑，一方面既会给跨国企业带来矛盾与冲突，使得管理人员在价值理念、行为方式、经营理念等方面都无法有效的应用到新的文化环境当中；另一方面又会给跨国公司带来竞争优势和新的发展机遇，因为不同的价值追求与行为方式也给管理人员带来更广阔的思维空间，使得企业决策的制定不会仅仅围绕着某一方面，反而会更具体、更全面，更有利于应对不同的市场需求和环境灵活应变。

（三）、以文化沟通与协同促进文化本土化

跨国公司可以通过多种途径让其企业员工能够更深入、更全面的去了解当地的风土人情，并进行面对面的交流，使他们在真实的经营环境中理解当地文化，感同身受。企业文化融合的过程极为复杂和漫长，需要企业的管理人员耐心的探究与分析，因为这对于企业的长远发展来说，是极为必要的。跨国公司要想增强自身的企业竞争活力与跨国适应能力，就必须建立一个具有共同价值观的强有力的跨企业文化，通过跨企业文化的指引使得跨国企业内部每个员工都能够将自己的思想和行为同公司的战略目标和宗旨相结合。

（四）、始终坚持以人为本的原则

跨国公司应尊重他人的文化背景的差异，企业的管理者在处理员工之间的文化差异问题时，尤其是要做到公平、公正、公开，公私分明。要有耐心，善待他人，以理服人，只有这样，才能更好地协调企业内部人员在文化差异上的矛盾与冲突，才能使企业的员工凝心聚力，才能有利于企业更好的向前发展，从而使得企业内部的文化差异问题也能得到更好的解决。

参考文献

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[2]刘光明.企业文化（第5版）.经济管理出版社.2006.

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