邹承慧 爱康的跨界逻辑

杨旭然

从最早的铝制光伏配件，到爱康科技（002610.SZ）上市之后力推的光伏电站业务和分布式光伏，再到2017年开始的又一次战略转型，向能源互联网迈进并积极布局金融业务。爱康集团的变革之路，对于很多中国企业来说，都具有典型的代表意义。

这是一个技术难度由浅入深，市场空间由小到大，业务体量迅速膨胀的过程。爱康集团的成长历程，在几次变革中体现得格外清晰。

“如今爱康已经不把自己当作一个单纯的光伏发电企业了，我们正在做一个真正的能源互联网企业，企业基因本身发生了变化。”爱康集团董事长邹承慧告诉《英才》记者。

“野蛮生长”

和很多成功故事一样，爱康集团也经历过一段爆发式的增长。

最初，爱康主要为光伏企业提供铝制边框产品，这项业务是邹承慧在铝制品贸易行业耕耘多年积淀下来的。2006年，他接下了夏普公司的太阳能铝边框业务，當年就实现了2900万元销量。

在景气的行业环境和良好产品口碑的双重作用下，爱康的太阳能铝边框业务迅速发展，第二年销售额1.65亿元，2008年就达到了4亿元。

邹承慧说，在创业的初期，爱康用了5年时间，将太阳能配件制造业做到了世界一流水平，并完成了资本化，旗下爱康科技成为了A股首家光伏配件上市公司。

但严格来说，这是一个不具备很高技术门槛的行业，竞争激烈，行业利润也呈下降趋势。受到2012年行业环境震荡的影响，爱康科技甚至一度亏损。

实际上，在上市之初邹承慧对此就已经有了深刻的认识，并开始筹划自己的转型之路。他提出爱康要从“太阳能配件专业供货商”向“成为以光伏太阳能一体化为基础的可持续发展的企业”进行转型，希望能够以制造业优势为基础，向光伏全产业链业务模式推进。

光伏电站是一个更广阔的舞台，可以给爱康的光伏配件产品带来业务来源，同时也能够给公司发展带来充足稳定的现金流。2012年，在分布式光伏成为行业新亮点，并获得了政府的首肯与支持后，邹承慧将目光又锁定在了这个行业细分领域。

而在这一年底，爱康集团已经在光伏电站领域初获成功。累计建成大型地面太阳能电站65兆瓦。但这对于邹承慧的变革之路来说，也只是个开始。

“跨栏式”核心竞争力

“光伏电站是金融属性非常强的资产”，邹承慧向《英才》记者坦言。由于光伏电站的产品（也就是电力）可以被电网企业以固定价格收购，因此有着非常稳固的收益水平，可以被看作是一种“类金融”业务。

这种特殊的业务模式决定了企业可以通过将光伏电站业务与金融业务进行融合，积极利用外部资金建设电站，获取稳定收益。在电站规模扩大的同时，投资者（包括债权人）的利益也会得到进一步的保障。

“理论上如果电站的收益率是8%，那么8%利率以下的贷款我都可以借。”邹承慧显得很自信，他认为光伏电站资产的风险是可控的，并且由于金融的介入，整个行业的想象力将变得更加巨大。

在新能源企业中，爱康集团可能是在金融方面布局最广、最深入的企业，旗下业务包括了融资租赁、普惠金融、碳金融等。

金融、能源都是万亿级的市场，邹承慧认为，处于这两个超级产业的结合点，爱康利用自身优势有机会成长为大型企业。“这些产业足够大，允许超级大企业存在其中”。

“中国大部分企业的核心竞争力都是‘跨栏式，在一定的时间范围内不断创造新的领先优势，爱康也是在随着时间的发展，不断创造新的领先优势”，邹承慧说。

显然，不论是电站业务的拓展，还是分布式光伏、金融业务的推进，都是这样一个不断创造新领先优势的过程。

能源互联网的思维挑战

邹承慧早年曾在江阴当地的银行工作，但最终离开，投身到了市场竞争的大潮之中。

在光伏行业中，爱康集团是最具跨界能力的企业之一，特别是在邹承慧的老本行金融行业，他们已是目前所有光伏企业中走得最远的一家。跨界也成为了爱康集团最显著的特点之一。

在分布式光伏、金融行业的布局完成之后，爱康集团又与百度、东软两家大型科技企业达成了合作协议，准备在大数据、能源互联网方面展开合作。

邹承慧告诉《英才》记者，爱康通过自身业务与科技企业的全方位合作，“未来打造更多的服务业务，更贴近千家万户”，形成一个覆盖大量用户、人人可以发电，人人可以售电的能源互联网。

而变革也意味着员工的能力要同步提升，这是爱康不得不去面对的难题。

“没有创新的商业模式，没有创新的产品，先进的技术是无法赢得市场的”，爱康集团高级副总裁张喜冬对《英才》记者表示。而业务的快速创新、拓展和变化，对员工确实存在一定的影响。

“以前大家都是做传统制造业的，做工程，都是一些看得到的东西，但以后去做互联网，就要去拥抱互联网思维，这是企业发展的必然，所以我们会要求企业从管理层到员工，都需要不断地学习，才能跟上企业变革的脚步”，张喜冬说。