有趣的领导力理论 （下）

文/刘 澜

有趣的领导力理论 （下）

文/刘 澜

怎样才能提出有趣的理论？上次介绍了四类，下面接着说。

在上一篇专栏文章中，我介绍了社会学家戴维斯的观点：理论家之所以伟大，不是因为提出真实的理论，而是因为提出有趣的理论。怎样才能提出有趣的理论？戴维斯归纳了包含12个条目的“有趣索引”，可以看作12类“有趣策略”。上次介绍了四类，下面接着说。

第五类：稳定

这个类别包含两种情形：看似稳定不变的现象其实是不稳定、变化的；反之，看似不稳定、变化的现象其实是稳定不变的。

前者如马克思在《资本论》中宣称：在当时看似要永远持续下去的资产阶级社会，将要经历巨变。后者如齐美尔指出：那些充满冲突的社会组织，在当时看似处于巨变的前夕，事实上也许可以永远这样持续下去，处于一种充满冲突的稳定状态。

在组织生活中，我们会发现两种“有趣的领导者”。一种非常乐观，认为其组织将永远持续下去，但是很快就目瞪口呆地发现大厦已倾。我想起诺基亚一个中层管理者的例子。大概十年或者更早以前，我跟她谈到当时折叠手机盛行，诺基亚坚持直板手机，外界普遍认为诺基亚似乎已经落后。她却说：“诺基亚落后了吗？我们没有觉得呀。”我深深地震惊于她的“乐观”。现在，诺基亚已经消失很多年了，我们与其回过头去嘲笑她的盲目，不如想想，自己现在哪些乐观的想法实际上跟她当初的想法同样“有趣”。

另一种“有趣的领导者”则与之相反，他们非常“悲观”，在别人认为春光明媚之时，他们看到了冬天；在别人认为形势一片大好之时，他们说“我们离破产永远只有18个月”。他们领导下的企业始终处于一种“充满冲突的稳定状态”。

第六类：功能

这个类别包括两种情形：看似没有有效发挥功能的现象其实是有效的；反之，看似在有效发挥功能的现象其实是无效的。

前者如罗伯特·默顿在《社会理论与社会结构》中宣称的：当时看似无效的政治机器，其实在取得社会目标上是有效的。后者如赫伯特·马尔库塞的断言：美国的宽容传统，当时被认为是有助于实现自由社会的目标的，其实却阻碍了这个目标的实现。

这两种情形对组织生活都意义重大。在组织生活中，有很多你认为无效的现象其实可能发挥着重要的功能。比如，一个中层管理者抱怨她和总经理的生活秘书发挥了矛盾。她抱怨说，生活秘书因为受宠而来干预她的工作。她的抱怨也许是事实，但问题也可能不只是这么简单：她需要再想想，也许这个生活秘书真的在发挥某种她察觉不到的重要作用。

反过来，在组织生活中，有很多职能部门恰恰阻碍了该职能的行使。比如，思考一下以下看似矛盾但很可能包含真理的命题：“我们公司人力资源工作的最大阻碍是人力资源部”“我们公司实现变革的最大阻碍是领导层”“阻碍员工发展的是公司的培训项目”。

刘澜

领导力专家，北京大学汇丰商学院副教授

第七类：评估

这个类别包括这样两种情形：看起来是坏事的实际上是好事；反之，看起来是好事的实际上是坏事。前者如莱恩（R. D. Laing）断言精神分裂症是好事；而尼采宣称基督教美德是坏事。

这两种情形在领导力中都有重要的应用。就第一种情形的例子，我们可以说说失败。失败往往被看作坏事，而成功则是好事。但是，宝洁公司前CEO雷富礼说：“我的经验是，我们从失败中学到的东西远远超过从成功中学到的。看看那些成功的政治家和成功的运动队。他们最大的教训来自他们最艰难的失败。这对于任何类型的领导者同样成立。对我来说，绝对是这样。”也就是说，从学习的意义上来说，失败是比成功更好的好事。

成功的领导者不仅是在失败之后从中学习，还可以更进一步，主动寻求失败。这类似于管理学者希姆·席特金倡导的“聪明的失败”。他概括了这种失败的五点特征：来自经过精心计划的行动；行动结果本身有不确定性；规模不大；能够快速反馈；发生在足够熟悉的领域，有学习的基础。

就第二种情形的例子，我们可以说说魅力。魅力往往被看作领导者的特征之一。但是，管理大师彼得·德鲁克宣称：他认识的卓有成效的领导者唯一共同的个性特质就是他们都完全没有或者几乎没有所谓的“魅力”。不仅如此，德鲁克进一步指出，魅力其实是坏事：“事实上，魅力是领导者的负担。它使得他们顽固不化，自以为是，难以改变”。

管理畅销书《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯持类似的观点。他发现了所谓的“第五级领导者”：他们集个人的谦卑和职业的执著于一身，打造持久的伟大。他们的特征之一是：一方面，第五级领导者展现出毫不动摇的决心，为了长期业绩而做必须要做的事情，不管它们有多么困难；另一方面，第五级领导者的决心是沉静的，毫不张扬的，主要依靠标准而非魅力进行激励。实际上，柯林斯说了跟德鲁克同样的话：个人魅力往往是领导者的负担。

管理学者、畅销书《第五项修炼》的作者彼得·圣吉也表示：他认识的绝大多数杰出领导者都没有所谓的个人魅力。他指出：领导者以个人魅力解决问题是短期的、非系统的，真正解决问题要依靠系统的力量和集体的学习。