七乐康：抢占移动医疗制高点

文／潘鑫磊

七乐康：抢占移动医疗制高点

文／潘鑫磊

这个行业并不是靠钱、流量和互联网思维就能玩得转的，整个链条的核心并非患者，而是医生。

谈医生是一名三甲医院的肝病科大夫，也是各种移动医疗App的积极使用者，过去一年，他对其中一款用得尤其得心应手——“它特别像医院”，这是谈医生对“七乐康医生App”的评价。肝病属慢性病，患者需要长期复诊，典型的场景是：患者和家属从外地坐火车到省城的三甲医院，和医生面对面复诊的时间可能就几分钟，但挂号排队得大半天，加上一路奔波往返可就是好几天的工夫，而且复诊频率高的患者是每月一次，一年下来就要折腾12次。这一年，谈医生的老病友们大呼方便多了，复诊依然按时做，只不过线下的“面对面”被搬到了线上，交互方式可以是文字、图片、语音甚至视频，“七乐康医生App”成了连接谈医生和病友们的空中医院，患者跑实体医院复诊的频率降到了三个月甚至半年一次。

同样在三甲医院工作的许医生早在2015年就用上了七乐康，许医生看的是内分泌科，也是需要长期复诊的慢性病。除了去医院复诊的次数少了，患者开心的另一个原因是，许医生在App上开的药比药店卖的还便宜。

像谈医生和许医生这样在“七乐康医生App”上拥有空中诊所的医生，如今有近40万名，来自国内34个省超过300个城市的各级医院，这个数字在业内排第一，而且还在不断增加。创始人石振洋也是医生出身，2001年带着身上仅有的几千块钱从安徽南下广州创业，从药品代理做起，2005年开了自己的第一家药店，2009年做到7家连锁药房，2010年“触网”转型医药电商，随后五年蝉联医药电商全国第一，2015年转战移动医疗，推出“七乐康医生App”。

“偷跑者”

中卫基金创始合伙人李文罡在成为一名VC前，已经在医疗行业摸爬滚打了20多年，做过医生，也当过跨国药企的高管。他对国内医疗体系这么多年来感触最深的是“越来越市场化”。他很清楚，这个行业，政策是天，但任何医疗政策的出台都落后于商业实践，因此，他的选人逻辑就是看谁先伺机而动，而不是傻等着东风来。

石振洋就是这样的人。从单体药店到连锁药房，再到医药电商，再到现在的移动医疗，每一次转型都可谓“断崖式创新”，李文罡喜欢这样的创业者。他把石振洋和七乐康形容成“偷跑者”，在一个即将发生变革的领域提前起步，建立优势，打造壁垒。

图1 2010～2016年全国网上药店市场药店销售额及同比增速

“看时机，七乐康应该是早半步，因为快一步是死，慢一步也是死。”石振洋对“偷跑”作了更严格的界定。2010年，石振洋决定让在广州拥有7家连锁药房的七乐康转型医药电商，当时还是审批制，一张网上药店牌照能值五六百万人民币，七乐康硬是首批获得了网上药品销售资质。事后看，这是一次完美的“偷跑”，他进入了一个六年增长160倍的新增市场（图1）。

朋友们在当时很不解，连锁药房效益很好，何必费那么大劲去一个完全陌生的领域折腾？石振洋不以为意，只做不说，他清楚地记得七乐康在2012年只用了九个月时间，销售额就破亿元，这是一家大型连锁药房的广东分公司花10年才能做到的规模，石振洋第一次见识了互联网的能量。

2014年，石振洋觉察到又有必要“早半步”出动，这一次，移动医疗的来头更大。这次转型面临两个问题：第一，在这个时点，把主要精力从核心业务医药电商撤出是否合适？第二，移动医疗虽然被资本和媒体炒得火热，但破局点真的到了吗？

第一个问题好回答。虽然医药电商自2010年起连续高增长，但增速已经从300%放缓至50%，爆发期已过，核心原因是政策。处方药迟迟未被允许在网上销售，却占据着国内药品市场八成左右的份额。在网上卖得最好的非处方药以计生用品、医疗器械和保健品为主，最厉害的时候，网上每卖两个避孕套，有一个就是从七乐康卖出去的。算一下总账就更明显，去年医药电商市场规模不到50亿元，实体药店的盘子超过3300亿元，国内药品的市场总规模在1.5万亿元左右，再继续扎在医药电商里，除了离天花板越来越近，竞争也会更加激烈。

张敏,傅长松,王金芳,等.光程倍增光纤陀螺偏振误差相关抵消的研究[J].光子学报，2018，47(12)：1206004

第二个问题没那么好解。人人都知道医疗产业是个巨大的机会，因为中国的老龄化趋势几乎不可逆转，但移动端的革命真的准备好了吗？有人猜政策，有人等政策，有人解读政策。石振洋显然是第三类人，他对时机的把握来自两方面：第一，中国第一批主力互联网人口是80后，而人在过了40岁之后会逐渐进入病龄高发期，2020年就是一个关键节点，届时整个医疗行业在移动端的红利一定会爆发。国内移动医疗的用户量已经从2015年初的300万增长到2016年底的3亿，势头已现。

除了对自然规律的把握，更重要的是对现行政策的解读——对医生而言，多点执业已推向全国，医生个人价值越来越市场化；对医院而言，国家已经明确了过往以药养医的种种弊端，医药分家势在必行；对药品市场而言，整个供应链水平亟待提高，中间环节繁多，药价一定得降。背后的核心思路是在整个医疗体系里，医生和患者作为个人的关注度不断提升，医院作为组织机构的地位开始弱化。更重要的是，中国医疗体系已经到了不得不改的地步，这是政治局常委们都密切关注的议题，核心问题不是医疗资源匮乏，而是配置严重不均，大城市把持了几乎所有的优质医疗资源……

石振洋判断，是时候了，剩下的就是动手了。

“看时机，七乐康应该是早半步，因为快一步是死，慢一步也是死。”石振洋说。

医生才是移动医疗的制高点

国内的移动医疗热肇始于2014年，这一年，投融资案例达到80例，融资金额达到7亿美元，两者都是过去三年的总和。但到了2015年，虽然资本还在疯狂进驻，但不少创业团队都陷入困境，因为最初被广泛采用的轻问诊模式走不通了，没有病例、没有数据、通过互联网对一个个面目模糊的患者作匹配的“你问我答”难以触及移动医疗的核心。怎么办？

说到底，这是“互联网+医疗”还是“医疗+互联网”的问题，也就是说，选择深耕医疗的基本逻辑再叠加互联网手段，还是以完全互联网的基因闯入医疗行业？两条路天差地别，如果以互联网思维主导，那势必陷入过去的流量思维，看似以患者为核心，但必定纠结于对患者的推广、拉新、促活和留存，陷入类似轻问诊的窘境。

而另一条路，要将医生和患者进行强关联才能破题。石振洋思考后的行动方案是：抓住医生、慢病切入、通过药打造强关联。为什么是药，而非挂号或咨询？其实这是个常识，患者之所以要去网上找医生，一定不是因为感冒咳嗽这样的小毛小病，极可能涉及对专业药物的需求，就得要有个医生能开处方的移动平台，开的药还要能让患者买到。所以药，尤其是处方药，成了医患之间的强关联纽带，处方药的市场规模在1.3万亿元左右，是药品市场的绝对大头。

有了这个认知，就不难发现整个链条的核心并非患者，而是开处方的医生，拿下医生，就拿下了移动医疗的制高点。为什么要从慢病切入？因为慢病意味着大量的复诊，全国一年76亿人次的门诊量中，有超过40亿人次都是复诊，在医疗资源分配不均的大环境下，传统模式下低效的复诊是三甲医院爆满、医患关系紧张的重要原因。

不碰首诊还有两个原因：一是不少首诊最好还是要在实体医院完成，这样能方便医生采集数据、了解病情，保证后续治疗的安全性，同时建立与患者的信任，而信任是维系医患关系的核心；二是在运营上更有效率，专注复诊意味着服务的主体就是医生，只要医生对这个平台认可了，自然会源源不断地引入患者。

所有的战略目的都以医生为核心，落实到战术层面，考验的是石振洋和团队的执行能力和资源配置能力。

战略落地

锁定了制高点，石振洋准备进攻。战略目的很明确：第一，要有足够多的医生；第二，要为这些医生提供一个能够合法开具处方的线上诊所；第三，开具以处方药为主的药品种类要足够丰富、配送或自提体验要足够好；第四，要有一个高效运营的移动医疗产品以及一支强大的技术团队。所有的战略目的都以医生为核心，落实到战术层面，考验的是石振洋和团队的执行能力和资源配置能力。

为什么即便有足够多的钱也未必能拿下移动医疗？症结就在于医生。诊疗是个极其严肃的行为，想光靠物质激励就说服医生使用一个全新的移动平台并不容易。于是，那些经常跟医生发生连接的人就有了价值。

石振洋在B轮融资引入了战略合作伙伴步长制药，步长拥有过万名医药代表，连接的医生数量高达100万名，而中国执业医生的总人数不过260万名左右，步长在2016年为七乐康导入了20万名高质量医生，他们使用这个平台后，一方面有效地补充了个人收入，另一方面传递口碑，种子人群一夯实，雪球就能滚起来。引入步长这家战略股东的另一个意义在于，它是国内老牌的中药企业，年销售额过百亿元，是心脑血管用药领域的龙头，核心药品能直供七乐康，一方面提升七乐康药品端的供应能力，另一方面也降低成本。

至于医生线上执业平台，现在流行的说法叫“互联网医院”，这是医疗行业典型的实践先于政策的表现。国家规定诊疗行为必须发生在医疗机构内，意味着医生只要出了医院半步，再开处方就是违法行为。但医疗体制改革又迫在眉急，政府革新的意愿也很强烈，于是开了一扇窗，允许各方面条件符合要求的移动医疗先行者和医院合作，取得互联网医院资质。七乐康在去年5月与广州荔湾区中心医院合建了自己第一家互联网医院，今年3月，又同其他16家互联网医院集体落户银川，扩大示范效应。与实体结合的战略意义大于战术意义，核心就是线上诊疗资质的获取。

医药电商如今在七乐康内部已被视作传统业务，在进军移动医疗之前的2014年，石振洋已经在药上做足了准备——七乐康拿下了当时国内首张医药B2C物流牌照，自建仓储，而药品物流仓储的成本比一般仓储高很多，因为药品仓储对湿度和温度都有严格要求，而且还面临着上级药监部门的不间断抽查。

石振洋赌的是体验。今天，七乐康已经建立了一个超过3万个品种的药品库，覆盖95%以上用户用药需求。中心仓库设在广州，占地2万多平方米，相当于3个标准足球场的面积，广州地区已实现“211限时达”配送（上午11点前下单，当日送达；晚上11点前下单，次日送达），未来还会建华中分仓，逐步向北方地区辐射。以药为纽带的另一个优势是，收入、利润和现金流都有了可靠保证。

而新一轮融资把国内自营电商鼻祖京东引入，看中的则是京东极具竞争力的物流配送能力。本轮同样引入的美年大健康则会在健康检查领域为七乐康平台上的医生赋能，今后只要取得在美年体检客户的许可，医生可以直接调用检查数据给病人看病，进一步增强患者诊断的安全性。

在产品端，放弃流量思维主导下考核的下载量、注册用户数、日活跃用户等指标，一切回归医疗本质，石振洋最关注的是医生活跃度，它指的是从诊疗到开处方到患者拿到药的全流程，这是价值创造的过程。如果上个线就算活跃，在石振洋看来是笑话。内分泌科的许医生感受特别明显，一些以患者为主的移动医疗平台对医生会做硬性规定，比如一定要完成多少条咨询回复，而在七乐康，规则就变成了3小时内回复有奖励。关注视角的变化，给医生带来的体验差别是巨大的。

孔明来了

“做好这个产业，一定要有懂医、懂药、懂互联网和懂IT的人，四大板块必须配合在一起。”石振洋本人懂医也懂药，但在互联网和IT能力上则吃过大亏——之前做医药电商的IT架构主要以第三方为主，但转型自建移动医疗的技术架构时出问题了，IT能力跟不上，丢了十个月的时间，代价惨重。

2015年底，石振洋“三顾茅庐”，请来了前京东分管物流和技术的副总裁姜海东出任CEO，自己负责战略、融资、找人和对外事务，由姜海东全面接管七乐康各项业务运营。姜海东很清楚自己加入七乐康要的是什么，经验和直觉告诉他，七乐康有可能成为类似京东的伟大公司。

姜海东最早加入京东时是技术负责人，可没去多久，物流负责人离职了，刘强东指派姜海东把物流也接管了，理由是姜海东在亚马逊待过，可姜海东当时对物流懂得很少，但还是硬着头皮领了任务。中国的物流以货运为主，针对C端的物流还很不成熟，但恰巧亚马逊做的是C端物流，提供了极有意义的参照。作为当时“外行”的姜海东，最后也竟然和团队一起做出了全球首创的“211限时达”，这段经历给姜海东的触动非常大。

“每个人对自己的潜力都是认识不足的，你到了那个位置，逼到了那个份上，潜力就会被激发出来，爆发的能量是让你自己都吃惊的。”姜海东带着这样的认知跨界移动医疗，和团队跑到一线，访谈了几百个医生，医生到底是怎么看移动医疗的、他们的思维方式是怎样的、真正的需求又是什么？患者、药企和医院又在想什么……

在整个战略落地的过程中，姜海东慢慢发觉要管好这项新业务，团队需要截然不同、有时甚至是互相对立的两种能力。“七乐康现在做的事情，是京东和阿里的结合。”姜海东总结说，在商品（药品）、供应链和物流等领域，七乐康要特别像京东，执行力变得异常关键，该比别人速度快的时候一定要快，该比别人成本低的时候一定要低。姜海东刚来的时候，对七乐康的执行力并不满意，一个最直观的现象是开会迟到，这放在京东简直是不可想象的，因为刘强东是每天八点高管会议第一个到的人。

另一方面，在整个医生的运营层面，包括跟上游药企和合作医院的沟通上，七乐康又要特别像平台化的阿里，你要有合作及协作的能力，你也要懂得如何制定规则、设计激励以及整合资源。所以姜海东特别强调创新在七乐康文化中的重要性，允许团队去犯错，鼓励大家尝试新办法去解决问题。石振洋也常对高管说一句话，“任何人都不会因为创新失败而受到处分或批评，反而要表扬”。

姜海东觉得要想把两者结合好，挑战不小。更大的挑战在于，如何一边快速吸纳更多医生进驻平台，同时又保证其高活跃度，这是姜海东这一年要思考最多的问题，但他说自己乐在其中。跟阿里巴巴一样，在七乐康，每个人都有花名，石振洋给姜海东取名孔明，是评价也是期待——既要胸有谋略，也能带兵打仗。

“去大海捕鱼”

在石振洋看来，整个医疗行业是个大闭环，分为医、药、患、检、术五大环节，七乐康现在做了前三块，检查正要跟美年大健康合作，手术平台也在今年的规划中，一切都是为了在2020年到来前打好基础。带下划线的是待展开业务（图2），说实话不少，与其在池塘抓鱼，石振洋更愿意去大海捕鱼，他希望七乐康能成为国内移动医疗行业的龙头，而且这个行业足够大，能容纳多个实力玩家。

但如姜海东所说，做成这件事跟钱无关。石振洋对此更有体会，早年在医学院读书的时候，石振洋的表弟得了银屑病，却被乡里的医生误诊，凑了2万块钱医治也没有起色。表弟因此丧失信心，甚至想过跳河自杀。后来，石振洋托关系在蚌埠找了位医生，用了800元就治好了，石振洋感叹城乡医疗水平差距之大，决心出来创业。

即使在去年转型移动医疗后，石振洋的一位投资人托他买点药，美国有这种特效药，中国没有，七乐康当时的药品种类也不足以覆盖国际药物，孩子最后离开了，石振洋心里很难过，觉得如果七乐康在美国有分公司，说不定这孩子就有得救。这些个人经历让石振洋对做成七乐康的使命感极其强烈，不只是那些能用数字衡量的成绩，医疗事业的背后是一条条鲜活的生命。

“就像当初比尔·盖茨能预见每个人都拥有个人电脑一样，我可以看到的是不同肤色不同语言的医生，都可以通过七乐康的平台给世界各地的病人看病，患者都能用上最先进的药物。”石振洋已经在推进七乐康的国际化了，他希望这个目标在2030年达成。

图2 七乐康到2020年前后的业务规划